|     Регистрация    |     Карта сайта    |       Рассылка    |    

Распространение печатной продукции
Актуальная информация, опыт, проблемы и перспективы

Ваше мнение

Как изменится распространение прессы в стране после встречи Путина В. В. с главредами 10 февраля?

Прямой эфир

Исследования в digital: рыночная ситуация, вызовы, возможности

Данное исследование посвящено digital-среде. Это попытка зафиксировать текущее положение вещей и подсветить возможности и вызовы, которые встают перед исследователями, работающими в данном сегменте рынка. Велика вероятность, что происходящее сейчас в digital постепенно затронет все другие, даже самые консервативные сегменты рынка

 

Продукт и маркетинг в digital становятся все более клиентоцентричными. Все больше компаний вдохновляются опытом гигантов — Facebook и Amazon, перестают строить бизнес, опираясь только на имеющийся стек технологий, а делают решения на базе потребностей текущего и/или потенциального потребителя. На рынке появляются новые и новые кейсы, демонстрирующие, что это эффективный способ зарабатывать быстрее и больше. Выгоднее уходить в кастомизацию, нежели продолжать пытаться строить бизнес на базе бренда, имеющего все меньшее значение для людей, и рекламы, становящейся дороже с каждым годом. Все это формирует устойчивый спрос на инструменты, поддерживающие принятие решений в бизнесе с учетом потребностей конечного потребителя. И в этом месте аналитик, исследователь, умеющий работать с широким пулом инструментов, становится крайне востребован для digital-проектов.

Саммари

Бизнес, и прежде всего digital, трансформируется в сторону клиентоцентричности. Успешные компании строят продукты от своих потребителей, успешность определяется способностью понимать своих клиентов. Гиганты типа Facebook и Amazon задают тренд на клиентоориентированный бизнес, подавая пример небольшим стартапам.

Внутри digital-компаний ключевой фигурой становится product owner — именно он отвечает за создание успешного продукта и понимание клиента.

Повсеместная цифровизация бизнеса сформировала большой спрос и рост рынка исследовательских услуг.

Со стороны новых клиентов спрос оказался специфическим:

  • продуктовые исследования связаны с новым для традиционных исследователей понятийным аппаратом, непривычными фреймворками из digital-среды;
  •  
  • скорость разработки цифровых продуктов и короткие циклы требуют радикально более коротких сроков от исследователей;
  •  
  • продакты стремятся к DIY, т. к. это позволяет лучше понимать и «проживать» результаты, а также быстрее добиваться результата в создании продуктов.

 

Исследовательская отрасль не смогла быстро адаптироваться под новый спрос:

  • ни в плане формата услуг (не стремилась перестроить формат подачи результатов, не говорила на языке «новых клиентов»),
  •  
  • ни в плане оперативности,
  •  
  • ни в плане готовности понимать особенности бизнеса своих клиентов, продолжая «причесывать его» под реалии маркетинга ХХ века.

Это привело к формированию большой незанятой зоны спроса, на которой появилось много альтернатив традиционным исследованиям.

Закрытие необеспеченного спроса происходило несколькими путями:

  • интенсивное развитие DIY внутри корпораций и формирование различных in-house UX-лабораторий;
  •  
  • появление большого числа новых, зачастую неквалифицированных подрядчиков, которые были готовы игнорировать классическую методологию, но говорить на языке клиента — понимать его потребности;
  •  
  • появление разного рода евангелистов и учителей «новых подходов»;
  •  
  • появление в продуктовых командах роли внутренних исследователей и CX-дизайнеров, которые брали на себя ответственность отвечать на вопрос «Чего хочет клиент?».

Эти новые исследователи, с одной стороны, дискредитировали саму отрасль исследований, с другой — популяризовали ее.

Тем не менее не все так плохо:

  • со временем стало понятно, кто чего стоит, и многие задачи вновь вернулись к опытным рисечерам;
  •  
  • отрасль продуктовых исследований выработала определенные стандарты и требования к качеству;
  •  
  • развивается тренд на систематизацию новых знаний — растет количество сообществ и дискуссий, происходит поиск новых методологических основ;

Ключевые тенденции

С исследованиями работает все большее количество людей разных профессий

Это продуктовые менеджеры, IT-специалисты, дизайнеры. Они приобщаются к сбору и анализу информации о потребителе, поиску сегментов или тестированию прототипов.

  • Проведение опросов, глубинных интервью и т. п. перестает быть уникальным навыком социологов или специалистов по маркетинговым исследованиям. В вакансиях продактов начинает фигурировать запрос на умение проводить исследования.
  •  
  • Появляется все больше инструментов, ориентированных на непрофессиональных пользователей: дашборды, инструменты для тестов, опросов, визуализации. Они нативны, не требуют длительной подготовки, специализированных знаний. Позволяют даже самым неискушенным пользователям «проводить исследования».

Яков Лысков, менеджер продукта «МаксиПро»: «Мне нужно делать продукт, и я понимаю, что я свою аудиторию не всегда понимаю. Мне нужно с ними еще больше общаться. Было бы хуже, если бы я думал иначе. Я не заказываю исследования на стороне, потому что мне нужно растить понимание своей ЦА, и я не могу отдать даже часть знаний кому-то другому. Я приезжаю в офис в 7 утра, чтобы поговорить с человеком из Уфы или Новосибирска, где +4 часа. Мне это важно. Я предпочитаю не звонить вхолодную, т. к. у меня был веселый кейс с «Яндекс.Мастером». Меня не послал матом только один. Он мне вежливо отказал — «извини, я сейчас занят», — а остальные послали».

Максим Королев, Head of UX Research Acronis: «Маркетинговые исследования первоначально довольно точные и довольно тяжеловесные. Они для принятия значимых, дорогих решений. Ты можешь собрать большое социологическое исследование, чтобы что-то важное предпринять. UX-исследование подешевле, у него точность ниже, но это ок, когда тебе нужно принять много решений — а продуктовых решений всегда много, потому что Agile-команды ты каждую неделю релизишь, и решений просто миллион, и у тебя нет возможности в этих условиях собирать панель каждый раз из 400 человек. И тебе нужен способ немножечко повысить качество большого количества принимаемых решений. Да, у них погрешность будет выше, но интегральная ценность, общее качество решений повышается гораздо больше, чем если бы ты выбрал три из этих решений и их бы полноценно тестировал. И ты как бы говоришь — ок, мы можем снизить качество за счет компетенции модератора, потому что это позволяет нам протестировать больше решений, и риск неправильности принятия этих решений вырастет чуть-чуть, но за счет охвата интегральная правильность решений будет все-таки больше. И в итоге интервью проводят менеджеры, а не исследователи».

Антон Близнюк, руководитель направления онлайн и партнерских продуктов «МегаФон»: «Продакты понимают, что, не обкатав MVP, нельзя его запускать. На горизонте трех-пяти лет настоящего касдева, который делается In-house, будет гораздо больше. Я сейчас не только про проведение глубинных интервью. А вот ценность качественных исследований для продуктовых команд будет снижаться. Зачем заказывать, если я могу сам сделать?»

Анна Уварова, директор Ipsos Customer Experience: «Тут опасность для внутренних ресечеров на стороне клиента. При таком темпе либо внутренние заказчики начинают делать что-то сами — иногда удачно, иногда нет, — либо они выходят наружу и напрямую начинают общаться с агентствами, потому что это получается быстрее, когда нет передаточного звена. И, к сожалению, иногда исследователь со стороны бизнеса оказывается в очень неудобной ситуации: он теряет экспертизу. Она размывается внутри компании. Он теряет свою незаменимость».

«Изобретаем исследования заново», или Откуда хайп на CJM

Из-за того, что исследованиями начинают заниматься люди, не обладающие базовыми знаниями о социологии / маркетинговых исследованиях, нередко у классических подходов появляются новые названия. Речь не только о российском рынке, но и о международных практиках, перенимаемых в России, например CustDev.

  • В бизнес-среде популярны фреймворки, например CJM, JTBD. Эти подходы позволяют иначе структурировать данные исследований — таким образом, что с ними становится удобнее работать продуктовым командам. Фреймворки «перекладывают» результаты исследований на язык бизнес-процессов, что делает их более понятными различным стейкхолдерам внутри бизнеса. Но нередко возникают методические фетиши, запросы на использование фреймворков появляются там, где они не оптимальны.

Многие интересанты результатов исследований не выступают прямыми заказчиками исследований, но в принятии решений опираются или хотели бы опираться на данные исследований. Нередко, делая исследования, мы «не видим» этих людей, не понимаем их роль в бизнесе, их запроса в информации, что делает данные ресеча менее полезными/прикладными. Стейкхолдерами от бизнеса могут быть не только маркетологи и product owners, но и юристы, финансисты и т. п. Вероятно, дальше исследователям потребуется перестраивать работу в сторону более системного подхода. Возможно, через использование канвасов, учитывающих разные роли клиентов.

Дарья Хлопова, руководитель проектов сервис-дизайна «Сбер»: «CJM — это модно, на гребне хайпа и я долго отучала своих продактов, чтобы они мне писали в запросе, что им в качестве результата нужен CJM. Я их спрашивала — а он вам зачем? Как вы его использовать будете? Я не хочу, чтобы это просто лежало в столе. Я за осознанность; и не всегда CJM нужен. Он полезен в случае омниканального взаимодействия с клиентом. Это позволяет прорабатывать узкие места — переход с мобильного в десктоп, звонки в КЦ. Для нового продукта это обязательно».

Ольга Князева, старший менеджер по маркетинговым исследованиям «Яндекс.Геосервисы»: «Люди теперь часто хотят создания персон и CJM там, где они не нужны. Это просто популярно. Я за то, чтобы использовать адекватные задачам инструменты».

Александр Шашкин, генеральный директор компании OMI (Online Market Intelligence), представитель ESOMAR в России: «Все исследования могут быть сведены к достаточно понятным задачам — например, увеличить продажи или увеличить долю рынка. Важно получить результаты, которые будут отвечать на вопросы, существующие на подкорке у тех, кто заказывает, у стейкхолдеров — владельца, генерального директора, директора по маркетингу. Не всегда исследователям это удается. Нередко им кажется, что они такой крутой анализ сделали, и этого никто не оценил. Вот взять для примера хакатоны по работе с данными. Я был на одном таком: участвовали лучшие, им дали массив данных, они все сделали обработку и анализ. Проблема в том, что результаты, на мой взгляд, не имели никакой практической пользы. Ребята сделали что-то, интересное в первую очередь им самим, что-то красивое. Вообще люди нередко склонны делать что-то красивое и бессмысленное — подковать блоху… Мы иногда бываем не слишком прагматичны, нам нравится что-то сложное и не очень полезное. Но деньги платят, когда ты на основе данных рассказываешь бизнесу, что нужно делать».

На рынке появляется много некомпетентных участников

Рост интереса к исследованиям в широких кругах, «демократизация» исследований, запрос на более гибкий подход к работе с исследованиями привели к увеличению числа не очень опытных кадров как со стороны заказчиков, так и со стороны исполнителей. Очевидно, что большая часть классического исследовательского рынка скорее не готова оперативно менять подход под давлением меняющегося рынка/запроса. Остается глуха к клиенту и делает не всегда полезный для бизнеса продукт. Это порождает нишу для гибких кадров не из индустрии исследований. При этом при отсутствии единых общепринятых стандартов качества сложно отличить хороший «продукт» от посредственного. От этого страдают как исполнители, например из-за демпинга со стороны новых, не всегда профессиональных игроков, так и заказчики, тратящие много времени на поиск подходящего подрядчика.

  • Стандарты ESOMAR известны и применяются не всеми игроками рынка. Возможно, не являются 100% подходящими и полезными в текущих условиях.
  •  
  • Нередко исследования продаются под соусом дизайна, формирования продукта, концепции и т. п., а люди, проводящие исследования, не считают и не называют себя исследователями. Отстраиваются от рынка, хотя в базе продают изучение аудитории.

Наталья Спрогис, UX Research Director в Mail.ru Group: «Исследования стали гораздо более модными в целом. Продакты, менеджеры гораздо более верят в историю, в то, что клиента надо спрашивать изучать, подстраиваться. И это пушит и рынок маркетинговых и UX-исследований. Это, с одной стороны, очень круто, а с другой стороны — время мудаков наступает, как кто-то говорил в свое время про IT-рынок. Очень много кто этим занимается. Продают себя как профессионалов, а на самом деле такими не являются».

Сергей Шейхетов, PhD, Head of Qualitative, Sub-Saharan Africa: «Мы работаем с IT-компаниями довольно давно. Когда лет пять назад мы делали для них проекты, там были чрезвычайно заносчивые товарищи, которые не разбирались в исследованиях, пытались, например, нас заставлять чтобы участники на фокус-группах голосовали — пять человек сказали «да», а три человека сказали «нет». Сейчас у них произошла довольно сильная эволюция. Наняли специалистов, которые заказывают нормальные профессиональные исследования. Например, большое сегментационное исследование в нескольких странах. Это совершенно современная IT-компания, но при этом люди, с которыми мы общаемся, понимают ценность исследований, что нужно не только JTBD искать, но и изучать потребителей в более широком контексте. Но так вырастают не все, из 100 стартаперов пара тройка человек действительно вырастет, а остальные так и останутся в стартаперском состоянии».

Все больше неисследователей популяризируют исследования и учат их проводить

Иван Замесин за последние несколько лет обучил почти 4000 человек проводить CustDev. Адептами изучения аудитории для построения бизнеса являются многие продакты, и часть из них преподают на своих курсах основы исследовательских практик. Заметен «голод», большой спрос на простую, понятную популяризацию базовых исследовательских практик и понимания запроса клиента. Исследователи нередко пытаются сакрализировать исследования, а представители бизнеса, активно применяющие исследования, напротив, «расколдовывают» research для масс и удовлетворяют запрос на знания. Голубой океан обучения азам исследований сейчас осваивают неисследователи.

Ольга Князева, старший менеджер по маркетинговым исследованиям «Яндекс.Геосервисы»: «Ваня Замесин так продает качественные исследования, как никто другой на рынке. Он очень хорошо рассказывает про инструмент и про то, для чего он нужен. Все продакты приходят за исследованиями и говорят прокасдевить. Кто-то к нему на курсы ходил, кто-то блог читает, и, по сути, он смог сделать то, что ни один исследователь не смог. Он популяризирует исследования. Это бомба!»

Дмитрий Капаев, исследователь и сервис-дизайнер «Глубина»: «Курс Замесина — как книжка «Спроси маму». Это явление, которое несет пользу и вред одновременно. С одной стороны, он объяснил «продуктовому рынку», что нужно проводить исследования, и это очень здорово. Но с другой стороны, он создал у большого количества людей ложное ощущение, что они умеют это делать. И это заставило пролить немало слез профессиональных исследователей. Надеюсь, что за «эрой кастдева» нас ждет эра «качественных», в прямом смысле слова, исследований. И что «наш продуктовый рынок» осознает их ценность, как это произошло когда-то с дизайном».

Наталья Спрогис, UX Research Director Mail.ru Group: «Сейчас очень много продактов ходили к Замесину. Это правда суперпопулярно. Сейчас то, чему учит Ваня, воспринимается как интервью. И продакты считают, что если они умеют CusDev, то, значит, они умеют и интервью. Что такое интервью — взял и поговорил с пользователем. Я уже знаю, как вопросы задавать нельзя, как вопросы задавать можно. Я сходил к Замесину, прочитал книжку. Порог входа небольшой. Как говорил Владимир Баяндин в своей статье — прочитал две книжки, сходил на курсы, и ты у мамки герой касдева».

Иван Бударин, Product Lead Skillfactory: «Любой продакт должен уметь делать качественные исследования. На всех курсах, которые я проходил, так учат. Я проходил курсы в ФРИИ, ну и курс Вани Замесина. Везде об этом говорят, но это и умение общаться. На курсах Замесин просит выйти из зоны комфорта и пойти на улицу кого-нибудь опросить, например таксиста. Все знают, что юнит-экономика — это Красинский, а касдев — это Замесин. Это некоторый хайп среди продактов».

У бизнеса — небольших компаний / стартапов / внутренних стартапов в больших проектах — есть запрос на информацию о возможностях исследований не через методы, а через бизнес-задачи

Эти бизнес-задачи могут звучать так: «как найти свою аудиторию», «как отстроиться от конкурентов», «как найти нишу для нового продукта» и т. п. Количество таких запросов выросло в силу клиентоцентричности подхода к бизнесу, общего запроса на информацию о потребителе, росту числа вовлеченных игроков. Текущее понимание возможностей исследований часто можно назвать упрощенным: узкий фокус на клиентский опыт, знакомство с небольшим количеством инструментов/практик — UX, AB-тест, заполнение канвасов. Все это формирует у конечных заказчиков некорректный запрос, снижающий эффективность от использования исследований.

Марина Овчинникова, Innovation Director SALT:

«У меня ребята-студенты приходят с подходом JTBD и плачут. Вроде бы фреймворк такой удобный: раз, два, три — елочка, гори. Любой может сделать, но что-то не работает. Они говорят: мы их заполняем-заполняем, уже 200 штук сделали — со всех бизнес-единиц собрали. Показывает мне, я смотрю на эти таблицы, а там везде одинаковое получается. Они пишут в этих таблицах то, что хотят; там, безусловно, есть рациональные зерна, но что значит каждая графа — они не понимают.

Такое упрощение качественной методологии до простой рамки, которую можно дать любому, — оно ведет к краху. Берутся за это те, кто не разбирается, не понимает, что с этим делать, как использовать. В результате имеют пул информации, который требует еще большего внимания, чем если бы они заполняли открытые формы — что вы думаете о будущем продукта.

Многие цифровые компании думают, что AB-тест и UX — это единственное, что нужно делать, и они циклично используют эти два инструмента. Они не понимают, что есть более высокого уровня исследования, которые решат им половину проблем, связанных с UX, и избавят их от кучи проблем. Как таковой, UX хороший инструмент, но ему нужно дать нормальное место в экосистеме исследований».

Сергей Шейхетов, PhD, Head of Qualitative Sub-Saharan Africa: «Заметна зацикленность кастомер-девелоперов на том, как люди принимают решения. Даже если ты очень хорошо методологически это построишь и сделаешь CJM и т. п. — это все равно не сильно большой сегмент сознания потребителя. Если ты поймешь, как он принимает решение, — этого недостаточно, нужно больше понимать о жизни и сознании людей. Это очень утилитарная история. Она полезная, если ты хочешь юзабилити сайта оценить; но если ты хочешь придумать новый продукт, услугу или нишу на рынке отыскать, то этой утилитарщины недостаточно: надо брать гораздо шире».

Максим Королев, Head of UX Research Acronis: «Одна из причин курсов по касдеву, на мой взгляд, в том, что они сформулированы на понятных для бизнеса проблемах, они очень практичны и сфокусированы на понятных задачах понятной аудитории — как проверить идею продукта, идею фичи, отсеять часть гипотез и сэкономить время разработки. Это курсы не про исследования, а про решение практических задач. А исследовательские курсы иногда сфокусированы на более фундаментальных вещах: рассказывают про human-centered design, про критерии формирования выборки и сложные методы, про то, как сделать исследование корректно. Продакты не всегда понимают, что с этой информацией делать».

Исследования внутри крупного бизнеса постепенно возвращаются к единому центру компетенций

Выделение нескольких исследовательских команд — Market Research, UX-лаборатории (или «Продуктовые исследования», «Команды Дискавери») в рамках одного бизнеса оказалось не самым эффективным подходом. Зачастую UX-лаборатории появлялись в компаниях, где уже была развита исследовательская функция. Отказ от единого центра компетенций скорее деструктивно влиял на бизнес-процессы, приводил к конфликту интересов. Водораздел между исследованиями крайне сложно провести, он является искусственным — например, задачи тестирования и U&A нередко пересекаются. Что приводит к дублированию части проектов и, как следствие, только увеличивает общие расходы на исследования. В ряде компаний UX-лаборатории стали центром компетенции качественных исследований, а классический Market Research — центром компетенций количественных, что не решает проблему отсутствия единого центра компетенций, даже если отделы взаимодействуют.

  • Некоторые бизнесы применяют практику внедрения исследователя на постоянную работу в продуктовые команды. Насколько этот подход окажется продуктивным, мы сможем оценить в будущем.

Дарья Хлопова, руководитель проектов сервис-дизайна «Сбер»: «Во многих компаниях UX живет отдельно, а маркетинг отдельно, и они информацию друг другу не передают. Делают одно и то же».

Марина Суслова, VP Passenger Experience Utair: «В крупных компаниях Market Research обслуживает потребности маркетинга, а UX-лаборатории были созданы, чтобы закрывать потребности продуктовых команд. Но лично я вообще не вижу водораздела между маркетингом и UX. В компаниях поменьше ищут в команду UX-исследователя, он им понятнее, так как у них IT-стартап. Они возлагают на него функцию и маркетинговых исследований тоже. Они видят все виды исследований клиента и пользователя как общую компетенцию».

DIY-подход бизнеса привел к росту спроса на исследования

Внутренние UX-лаборатории/команды Дискавери эффективно доносят до конечных заказчиков прикладную ценность / пользу исследований, популяризируют возможности. Созданные зачастую для экономии бюджета, в рамках стратегии Lean StartUP, со временем данные подразделения сами стали часто заказывать

Марина Суслова, VP Passenger Experience Utair: «Сначала UX-лаборатории делали простые проекты, потом запросы стали более сложными — например, отрисовка CJM со всеми ответвлениями, Blueprint. Заказчики пробуют, понимают, что это работает, этому можно доверять, и начинают заказывать больше. Несколько лет назад я сама инициировала исследования, предлагала попробовать, но потом потребность возникла на стороне бизнеса, количество задач сильно возросло».

Светлана Досумова, директор по развитию бизнеса DATATILE: «Потребность в удобном DIY-инструменте логично вытекает из популярности in-house-исследований. При этом многие уже столкнулись с тем, что BI-системы не подходят для работы с опросными данными, а привычный SPSS — слишком громоздкий и дорогой для большинства подобных проектов. В результате мы видим рост интереса к нашему продукту именно со стороны исследователей внутри крупного бизнеса. Мы понимаем, что они особенно ценят возможность быстро и недорого интегрировать результаты исследований с внутренними данными и бизнес-показателями компании».

Доля UX/продуктовых исследований растет и будет продолжать расти

Такие исследования обладают значимыми преимуществами по сравнению с маркетинговыми исследованиями. UX/продуктовые исследования значительно лучше встраиваются в работу бизнеса с точки зрения скорости. Результаты продуктовых команд часто более «полезны» в силу того, что исследователь, работающий внутри продуктового подразделения, занимается постоянным изучением своего заказчика и его потребностей, эффективнее работает с запросом, с решением бизнес-задач, делает много упражнений, чтобы результаты исследований были поняты, освоены и приняты в работу. Market Research, особенно во внешних агентствах, часто плохо понимает, что нужно заказчику, не изучает его целенаправленно и системно, предлагает стандартные подходы и методы, продает свои услуги, недостаточно гибок.

Александр Кацуро, заместитель руководителя центра качества клиентского опыта ВТБ: «У исследователей плохой продукт, потому что он произведен не для того, кто его получает. Исследователи не научились задавать правильный набор очень простых вопросов: «Кто твой клиент?», «Какая у него потребность?», «Как именно твой продукт или что-то ее закрывает?» Исследовательский отчет висит в воздухе, потому что исследователь не понял ни кто я, ни что у меня болит, и абсолютно не может ответить на вопрос «Зачем мне это надо?» В таком ключе большая часть рисечеров некомпетентна. Они, возможно, научились рисовать, они, возможно, научились писать понятным языком, хотя большой вопрос. Но они не отвечают на изначальную потребность. Поэтому продукт, который производит рисечерская гильдия, — это чаще всего очень посредственная ерунда из предыдущей эпохи, когда ты мог сделать что-то хорошее и интересное само по себе, а дальше пытаться объяснить мне, зачем мне это нужно».

Дарья Хлопова, руководитель проектов сервис-дизайна «Сбер»: «Исследователь очень часто не понимает свою целевую аудиторию. И ты не можешь сделать классный продукт если не понимаешь свою ЦА — продактов. Да, ты пронимаешь все про пользователей, а целевую аудиторию своих заказчиков ты не понимаешь особо».

Дмитрий Соловьев, руководитель отдела исследований в Qiwi: «Три года назад я уже фиксировал эту ситуацию для себя. В России сейчас существует Market Research и UX-Research, и они сейчас не видят друг друга. Market Research продолжает о себе думать как об отдельной единице, а продуктовый research перестает о себе думать как об отдельной функции и начинает думать как о части бизнеса, и благодаря этому цикл обратной связи меньше, чем у маркетинговых исследований, и быстрее развитие внутри индустрии. Отваливаются ненужные вещи, появляются нужные. Эволюция обучения и эксперимента происходит гораздо быстрее, чем в цикле «пошел на месяц делать исследование — принес отчет». Вредно о себе думать как об исследователе, потому что ты сразу ограничиваешь свои роли. В чем-то полезно, потому что ты начинаешь нести то мышление, которого нету у бизнеса, но вредно в том смысле, что ты можешь ставить непроницаемую границу».

Александр Москвичев, руководитель «Яндекс.Взгляда»: «Исследователи в основном работают и думают в терминах бренд-метрик, продакты в IT думают в терминах LTV и конверсий. UX очень близок к продуктовым целям. Маркетинговые же исследования (в IT) зачастую абсолютно оторваны от истории с диджитализированной воронкой — ROI нельзя посчитать, разрешающая способность на сегменты слишком низкая. Получается в итоге такой карго-культ «я верю в количественные исследования в маркоме, поэтому мы их и в продукте будем делать так же», хотя правила и подход должен быть другим».

Исследователи максимально стараются ускорить продуктовый цикл

С каждым годом на рынке появляется все больше новых решений и техник, позволяющих делать опросы быстро — за несколько часов.

  • У многих классических исследовательских инструментов/подходов период «создания», вероятнее всего, останется длинным, а работа по встраиванию информации от исследований в бизнес останется задачей заказчика (исследователя на стороне бизнеса) à требуется долгосрочное планирование на период до 4–6 месяцев, понимание бизнес-процессов и специфики инструментов исследований. Но таких задач не так много от общего объема исследований: поиск трендов, сегментация клиента. В остальном рынок будет только ускоряться.

Татьяна Дунаева, исследователь: «Большая часть задач, инициируемых внутренним клиентом, требует быстрого и прикладного ответа. В то же время, как исследователь, ты должен знать тренды рынка, иметь сформированные понятные сегменты аудитории, понимать специфику коммуникации с разными сегментами и т. п., а на проведение исследования, как мы знаем, требуется время. Именно поэтому важно, чтобы исследователь самостоятельно инициировал «большие» исследования и не ждал «заказ» от бизнеса или маркетинга. Это гигиена, и она должна быть в руках у исследователя. Часто слышу формулировку «Fast&Dirty»… Но нет, не все, что Fast, — Dirty. Часто, когда говорят: «это было Dirty» — это оправдание того, что конкретное исследование требовалось сделать быстро, а готовых «гигиенических исследований» сделано не было. Быстрые инструменты не всегда грязные. Многие из них — отличная возможность получить ответы на конкретные несложные, но иногда очень важные вопросы. На все вопросы таким образом ответы, безусловно, не получишь, но на конкретные маленькие задачи можно, и таких задач много, и очень многие вещи можно решить очень быстро. И прекрасно, что сейчас у исследователей есть возможность выйти к нормальной выборке с нормальными вопросами и это не будет Dirty. И тут уже как раз именно ресечера задача — грамотно сочетать и выбирать подходящий метод, ЦА, выборки и решаемые задачи».

Александр Кацуро, заместитель руководителя центра качества клиентского опыта ВТБ: «У бизнеса очень быстро проходит точка, когда принятие решения должно случиться. Оно определяется реальным контекстом: время, ресурсы. И за какой-то точкой дополнительный рост уверенности в принятии решения перестает компенсироваться, и эффект от внедрения снижается».

Ольга Князева, старший менеджер по маркетинговым исследованиям «Яндекс.Геосервисы»: «У нас сейчас есть все методы внутри компании, чтобы делать небольшие исследования за один день, а точнее, за четыре-пять часов ты делаешь от запуска до самого конца».

Марина Суслова, VP Passenger Experience Utair: «Привлечение агентства сильно увеличивает сроки, а в жестком тайминге разработки это недопустимо. Нужно, чтобы исследователю сегодня передали прототип, а на следующий день он выдал результат тестирования и список ошибок. Команда доработает дизайн, и завтра снова тест. Такая нужна скорость работы».

Основными поставщиками данных на рынке, возможно, будут не исследовательские компании, а бизнес

Данных о покупательском/потребительском поведении становится все больше, и количество будет только расти. Каждый год на рынок выходят новые «исследовательские» агентства, создаваемые бизнесом — IT, банками, телекомом. При этом основная сложность в работе уже не сбор и очистка, а интерпретация, соотнесение разных источников информации, выделение значимого. Исследователи в будущем все больше будут фокусироваться на методологии и интерпретации, соотнесении разного рода данных, нежели непосредственно на сборе.

Анна Уварова, директор Ipsos Customer Experience: «Минимум пять лет назад стало мейнстримом движение в исследовательскую отрасль непрофильных компаний. На рынок вышли в первую очередь интернет-ресурсы, у которых был доступ к неким респондентам. Онлайн-сервисы, которые собирали пассивную информацию. На этот рынок вышли компании с национальным масштабом, у которых тоже был доступ к конкретным людям, — в первую очередь это был телеком: «МегаФон» и OneFactor; у «Билайна» есть коллаборация с рекламными агентствами, они предоставляют информацию для медиапланирования. Туда же пошел ритейл: например, у X5 есть портал поставщика для категорийной и потребительской аналитики. Туда же пойдут все те, у кого есть доступ к любым большим данным».

Максим Королев, Head of UX Research Acronis: «Не задача найти клиенту 50 новых гипотез, а выделить из 300 уже имеющихся 10–15 самых приоритетных».

Количественные исследования все сложнее «продавать» как инструмент сбора объективных знаний об аудитории

Данные бизнесов о клиентах часто не совпадают с результатами количественных опросов. Этот феномен становится все более заметным, в том числе в связи с развитием технологий для перформанс-маркетинга, позволяющего без проведения опросов узнать все от среднего чека, категорий покупок, до интересов и количества детей. От исследователей обилие подобной информации требует погружения в данные заказчика à большую специализацию на отрасли/продукте.

Александр Москвичев, руководитель «Яндекс.Взгляда»: «Количественные исследования — с ними проблема в том, что мы спросили у человека, сколько раз он ест. Он сказал, что столько-то, и мы верим, но это далеко не так. Но именно так количественное исследование продается. Потому что это хорошо покупают. Но на самом деле мы узнали, как человек ДУМАЕТ, сколько раз он ест. Это подойдет для ранжирования гипотез или для обнаружения отклонения между реальным (если эти данные есть) и декларативным. Но все хотят точного ответа».

Татьяна Дунаева, исследователь: «Brand Health Tracker (BHT) — не надо «продавать» BHT как объективный замер, например, пользования. У бизнеса часто есть реальные данные о фактических долях рынка. Не всегда, но очень часто. BHT дает больше — он дает отношение человека к бренду! Технически это — хочет респондент, отвечая на анкету, поставить галочку около бренда или нет (пускай даже если пользуется не он, а супруг или супруга). И вот эта информация очень ценная, и ее, кроме опроса, получить негде! «Смотрите, в опросе доля пользования гораздо выше реальности — люди хотят быть сопричастными к бренду — надо готовиться к росту доли в реальности» или «Люди не хотят признавать, что пользуются брендом, — кажется, надо поработать над образом (хорошо, когда BHT включает еще и восприятие имиджа, тогда мы сможем еще и ответить, КАК надо поработать)». Часто агентства презентуют данные BHT как описание объективной реальности (понятно, что лет 20 назад BHT был чуть ли не единственным источником информации о долях на рынке, но сейчас-то все изменилось. Нередко во время презентации бизнес начинает сравнивать данные опроса с данными аналитики, агентства отвечают что-то типа «так говорят люди», это рождает недоверие ко всем данным исследования, и презентация результатов превращается в челлендж агентства по цифрам. Очень жаль, потому что потенциально BHT дает очень много интересной информации».

Количество контента, посвященного исследованиям, постоянно растет

Рынок растет и становится более зрелым. Все больше людей, вовлеченных в исследования, публикуют свои материалы в виде статей, записывают подкасты, вебинары, создают телеграм-каналы. При этом большая часть контента посвящена узким проблемам, методам, разбору конкретных кейсов. Публикации разных авторов нередко отчасти копируют друг друга содержательно. Потребность в систематизации и осмыслении накопленного опыта становится все более заметной. Пока не закрывается запрос на системное исследовательское мышление. Эта же ситуация наблюдается в обучающих курсах, в том числе больших школ. Мало ответов на вопрос, как научиться думать как исследователь, а не просто применять инструменты. Сообщества исследователей, существующие в виде чатов и групп, пока не решают задачи систематизации накопленных знаний, но дают площадку для общения. Вероятно, в будущем произойдет качественный переход к большей систематизации накопленного опыта.

Дмитрий Капаев, исследователь и сервис-дизайнер «Глубина»: «Подавляющее большинство школ берут пачку фреймворков, перемешивают их с пачкой непрофессиональных преподавателей, делают из них «конфетти», заряжают им ружье и стреляют прямо в головы несчастным дизайнерам, продактам и UX-исследователям. Некоторые проворачивают это за неделю, у других уходит на это целый год. На результат никакого влияния это не оказывает, т. к в конце одно и то же — студент знает кучу названий фреймворков, но не умеет проводить исследования и не может находить ответы на вопросы бизнеса. Умеет строить CJM и «кастдевить», но так и не понимает, чем дизайн-мышление отличается от JTBD. Никакой теоретической и методологической базы у них не остается. Я и сам через такое проходил, и сначала отдавал по «сто тысяч» рублей за курсы именитых школ и ходил с кашей в голове, пока не натыкался на авторские курсы, которые стоили «сто долларов» и расставляли все "по полкам"».

Дима Соловьев, руководитель отдела исследований Qiwi: «Происходит развитие в сторону сообществ. Я вижу сообщество вокруг Замесина, вокруг Grow Team и JTBD, Research Ops. Это некоторая зрелость рынка. Есть много людей, каждому из которых есть что сказать. На рынке появляются не только знаковые фигуры, но большое количество профессионалов, которые работают, учатся, делают. Лет 10 назад были только голые энтузиасты. Сообщество растет за счет этих людей — 90% молчат, 9% комментируют, 1% пишут.

На рынке обилие бессмысленных курсов, обучающих методам. Они не цельные, я не знаю, чем это обусловлено, но там не ставят мышление исследователя. Дают методы вразнобой. Есть стройподготовка, тебе нужно из этого и из этого стрелять, это водить, но тактики и стратегии ты не понимаешь, с опытными бойцами ты не общался. Не понимаешь логики, почему именно так, а не по-другому. В этом дефицит мышления. Мышление методами не работает».

Источник: adindex.ru

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить

ГиПП

Архив

<< < Февраль 2021 > >>
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
15 16 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28