«Национальная Медиа Группа» (НМГ) с конца 2020 года стала российским партнером крупнейшего мирового онлайн-кинотеатра Netflix. Как стороны будут развивать этот альянс, что случится с остальными видеосервисами на перенасыщенном рынке и чем телехолдингам мешают медийные экосистемы, в интервью “Ъ” рассказала гендиректор НМГ Ольга Паскина.
— Когда вы объявили о партнерстве с Netflix, это выглядело как в случае с CNN, Discovery и другими международными брендами в вашем портфеле: будто им пришлось поделиться бизнесом, чтобы получить возможность беспрепятственно развиваться в России. Это так и было?
— Мы так никогда не делаем, но я знаю, что есть игроки, которые с Netflix разговаривали жестко. По моему значительному опыту взаимодействия с международными партнерами, это приводит в никуда. Им проще не выйти в Россию, чем выйти не по любви. Они готовы двигаться, только когда разделяют ценности, стратегию, операционный подход.
Это, пожалуй, самая долгая наша сделка. Мой первый контакт с Netflix случился еще в 2016 году, но тогда они только вышли в Россию, взяли тайм-аут и сказали: мы хотим понять российский бизнес, пользователя, мы пока не готовы. Netflix очень тщательно выбирает партнеров, у него их не так много в мире. В России они пообщались со всеми. В 2018 году начались наши более предметные переговоры. Мы обсуждали разные модели — и лицензирование, и совместное предприятие, в итоге пришли к оптимальному, на мой взгляд, структурированию в виде оператора.
— Что значит «оператор Netflix в России»?
— В России наша 100-процентная «дочка» ООО «Развлекательный онлайн-сервис» представляет этот бизнес, является его оператором. Все подписчики и трансакции идут через это юридическое лицо, и мы до конца первого квартала следующего года полностью локализуем сервис.
— Что получает Netflix, делясь с вами выручкой?
— Мы им гарантируем профессиональный подход в управлении сервисом в России. Это история локальной экспертизы и диалога, в ходе которого сервис может расти более интенсивно, чем если бы они его развивали самостоятельно, учитывая специфику рынка.
— «Развлекательный онлайн-сервис» будет производить сериалы для Netflix?
— Да. Мы обсуждаем и производство, и лицензирование своего контента и стороннего. Netflix от многих игроков отличает то, что они готовы инвестировать в Россию и производить контент для нашего рынка. Для наших творческих кадров это колоссальная возможность представить свои истории всему миру.
— Кто будет отбирать контент?
— Как построен процесс сейчас: мы делаем предложения для Netflix. У них есть и своя исторически сложившаяся система контактов, но сейчас мы это все будем выстраивать вместе. Но если они захотят купить что-то напрямую, у нас нет эксклюзива в этой части.
— Кто, кстати, управляет Netflix в России? У них есть региональный менеджер?
— Нет. Это глобальная команда во взаимодействии с нашей командой.
— Есть ли у НМГ полномочия фильтровать контент Netflix с учетом российских реалий? Сериалы на тему ЛГБТ, например…
— Если вы хотите спросить, будем ли мы цензурировать контент — нет, не будем, это глобальный сервис.
При этом есть требования законодательства и вопросы с возрастными ограничениями, маркировками, как Роскомнадзор трактует те или иные вещи — это мы обсуждаем. И поскольку подписка начинается от 599 руб., то управление контентом устроено совсем не так, как на более доступном телевидении с огромным количеством ответственности, ограничений, доступом детей и т. д.
— С учетом вашего партнерства с «Ростелекомом» будет ли Netflix продаваться в пакете этого оператора вместе с интернет-доступом?
— В этом году у нас в приоритете В2С-сегмент, задача обеспечить 100% локализации сервиса. А в следующем мы планируем обсуждать стратегию В2В-развития, то есть взаимодействие Netflix с телеком-операторами и More.TV (видеосервис НМГ.— “Ъ”).
— Будет ли интеграция Netflix с More.TV?
— Сейчас это два самостоятельных сервиса. More.TV — 299 руб., это рекламная модель и подписка, Netflix — 599–999 руб. и только подписка.
— Получается, вы поддерживаете конкурента своему видеосервису?
— Мы на это по-другому смотрим. Netflix для нас — международное окно в digital-среде. Российский пользователь любит локальный контент, у нас на телевидении нехорошо шли, например, закупные сериалы. Поэтому More.TV в первую очередь ориентирован на российскую аудиторию, а Netflix — на глобальную, и в этом смысле они комплементарны. Мы считаем, что пользователь будет с большей охотой платить за контент, когда у него есть качественный сервис. И привыкнув платить за Netflix, он готов будет подключаться на другие сервисы, как в других странах люди подписаны в среднем на 2,5 видеосервиса.
— У нас полтора десятка видеосервисов, как выбрать?
— Конкуренция колоссальная, но консолидация рынка неизбежна. Мы рассчитываем за два-три года выйти в топ-3 по digital-видео по числу подписчиков.
— Чем может похвастаться More.TV сейчас?
— У нас 2 млн подписчиков, и за 2020 год мы ожидаем совокупно около 50 млн уникальных пользователей сервиса. Первые запуски сериалов в линейке More Originals — «Чики» и «Псих», а также «Трудные подростки» — дали нам просто фантастические результаты.
— Чтобы войти в тройку, вам придется залить More.TV оригинальными сериалами, выпускать условных «Чик» каждый месяц.
— Мы планируем до десяти оригинальных проектов в год. Специфика рынка в том, что у нас нет ярко выраженного лидера — есть крупные игроки, но мы видим ограничения их роста. Что случилось в пандемию?
Новых релизов не было, и все, кто сидел на закупном контенте, просели, потому что если нет за спиной машины, производящей контент, ты начинаешь хаотично бегать по рынку и думать, что купить, потому что трафик вроде как есть, а показать нечего и произвести ты ничего не можешь.
Ключевая вещь, которая отличает нас от многих,— это синергетические эффекты. Я вообще не верю в stand-alone (независимый от телеканалов и экосистем.— “Ъ”) онлайн-видеосервис в России. Невозможно создать качественного локального игрока без медиаподдержки по другим сегментам, необходим обширный доступ к продюсерским командам, которые делают контент. Мы можем его распределять на эфирное ТВ, платное ТВ, на digital. Сервисы, которые существуют отдельно, будут консолидироваться или объединяться с другими пользовательскими сервисами. Либо у инвесторов должны быть какие-то безграничные карманы — непонятно, ради чего тогда.
— Когда More.TV станет прибыльным?
— Планируем выйти в прибыль в 2021 году. Если все произойдет по плану, то это будет первый сервис в России, который это сделал, да еще за такой короткий период.
— С Netflix НМГ еще больше опирается на партнерство с мировыми брендами. Не видите в такой стратегии риски с учетом санкций и геополитики?
— Мы видим в этом возможности и преимущества. Наша стратегия с прихода новой команды в 2016 году строилась в том числе на развитии международных партнерских отношений, потому что медиа — глобальный бизнес. Развивать что-то только внутри одной территории — это не раскрывать весь медийный потенциал. Надо двигаться системно, изучать, что предпочитает западный зритель. Фокус на международную дистрибуцию для нас ключевой сейчас.
— За счет чего еще планируется расширять бизнес НМГ?
— Раньше фокус наш был такой: ТВ, контент, интернет. Сейчас очередность поменялась — это контент, интернет, ТВ. За счет присутствия во всех окнах у нас есть возможность снимать более качественный контент, лучше его монетизировать. За последние полтора года только в направлении контента мы провели десять сделок, включая партнерства с Star Media, Mars Media и другие.
— Какой смысл создавать совместные предприятия со Star Media и Mars Media, не покупая их библиотеку? Почему недостаточно просто нанимать их как подрядчика?
— В партнерстве ты приобретаешь «право первой ночи» на новые проекты. Нам не очень интересна монетизация старых проектов, которые, как правило, выложены на YouTube и в «Яндексе». Мы убеждены, что умеем правильно продавать контент, и приоритетный доступ к контентным командам всех наших студий принципиально важен.
— НМГ готова производить контент для кого-то вовне, кроме своих каналов и видеосервиса?
— Еще три года назад у нас была колоссальная нехватка контента, а сейчас количество идей в девелопменте настолько велико, что, отбирая контент в первую очередь для себя, мы готовы работать на рынок. И уже делаем ряд проектов — «За час до рассвета» и «КАМАЗ-мастер» для НТВ — тяжелейшие съемки в пустыне,— продолжим делать «Год культуры» для ТНТ, обсуждаем проекты с Ivi.
— Как НМГ проживает пандемию?
— Настраивались, что все будет хуже. Выручка НМГ за девять месяцев 2020 года выросла на 3% к прошлому году. Мы умеренно оптимистично смотрим на этот год. За счет диверсифицированного портфеля, платного сегмента, digital-направления и того, что две наши самые удачные картины, «Вторжение» и «Лед 2», удалось прокатать еще до пандемии, мы смогли выйти в легкий плюс. Летом мы отсняли новые проекты, так что в 2021 год выйдем с новым контентом. Плюс есть качественные закупки мейджорского контента. Все это дает нам возможность устойчиво себя ощущать. По доле ТВ-аудитории мы выросли с 25,5% до 26,1%, учитывая весь наш портфель.
— Тем временем общее телесмотрение падает, аудитория уходит в интернет. Чем ТВ может заинтересовать и мотивировать рекламодателя?
— После перехода на панель 0+ (панель измерителя Mediascope, учитывающая телезрителей в малых городах и селах; до 2020 года их подсчитывали только в городах с населением от 100 тыс.— “Ъ”) мы увидели, что Россия по-другому смотрит телевизор. Total TV (совокупный рейтинг всех телеканалов.— “Ъ”) практически не упал в этом году благодаря тому, что в регионах с учетом пандемии ТВ стало одним из самых популярных медиа, и рекламодатели это оценили.
Мы на этом не останавливаемся и развиваем «Витрину ТВ» — систему дистрибуции, которая позволяет контролировать ТВ-сигнал в интернете, и ключевое для нас — это иметь возможность врезки рекламы. Сейчас Национальный рекламный альянс начинает гибридные продажи по охвату аудитории, а не по GRP (пункты рейтинга.— “Ъ”). Стратегически мы как индустрия должны продавать просмотры контента, как это делается в интернете. ТВ должно быть гибридным с digital-средой. Пора перейти к измерению просмотров контента вне зависимости от среды и объединить эти данные на одной площадке. Здесь Mediascope активно развивается.
— Расскажите про разработку концепции телерадиовещания, которую вы курируете.
— Есть несколько задач, которые мы индустриально решаем в рабочей группе по созданию концепции. Первая связана с тем, чтобы определить потребности вещателей в частотах.
Второе — надо понять, какой частотный спектр мы сможем освободить операторам для 5G. Многие вещатели исторически тратили сотни миллионов рублей на покупку частот в аналоге, поэтому мы прорабатываем механизмы компенсации, в какой форме и в каких объемах могли бы быть возмещены эти затраты, если частоты будут предоставлены телеком-отрасли. Мы наняли EY для оценки этого спектра и до конца года ожидаем получить результаты.
Следующее направление касается технологий на ввозимых в РФ телевизорах. Сейчас у нас технологический зоопарк — все не стандартизировано, разным кнопкам присвоены разные функции, и пользователи путаются. А например, в Германии есть оператор для таких вещей, саморегулируемая организация, которая регламентирует, чтобы, к примеру, желтая кнопка на пульте всегда отвечала за такую-то функцию и можно было не глядя ею пользоваться.
Еще одно направление — единые измерения во всех средах. За ним будущее монетизации контента, но пока мы в этом смысле находимся в темной комнате.
«Витрина ТВ» как таковая не является частью концепции, но мы говорим о том, что вещатель должен контролировать свой сигнал, и в этом смысле пока нет квалификации принципов распространения. По этому вопросу ведутся дискуссии относительно законопроекта.
— Операторы сопротивляются переходу на «Витрину», а законопроект о ней за год так и не добрался до второго чтения. Как вы собираетесь убеждать рынок в необходимости проекта?
— Мне кажется, рынок в основном уже достиг консенсуса. У нас сейчас со всеми операторами, включая «большую тройку» (МТС, «МегаФон», «Вымпелком».— “Ъ”), идут тесты. Конечно, операторам удобно, когда что хочешь, то и делаешь с сигналом — нарезал и выложил кино, за которое канал платит огромные деньги. Но другая альтернатива — когда у операторов вместо одной «Витрины» будет 20 плееров для разных каналов, а это точно сложнее и дороже.
— Что происходит с антипиратским законом? После подписания антипиратского меморандума в ноябре 2018 года про него все забыли.
— Антипиратский закон находится все там же, но за время работы над меморандумом мы удалили около 400 тыс. пиратских ссылок. «Яндекс», главный по выдаче таких ссылок, выступил нашим партнером, и это большой шаг для индустрии.
Вместе с тем мы видим, что сейчас главным пиратом стал Telegram. Он не реагирует на запросы правообладателей и растет в каких-то сумасшедших масштабах по видеопиратству. Мы понимаем, что Павел Дуров талантливый парень, и такой же прием он использовал во «ВКонтакте», но с тех пор ситуация поменялась, и хорошо бы предоставить для Telegram другие конкурентные преимущества, встроиться в общий индустриальный контекст и как-то обелять площадку, если ты претендуешь на статус крупного игрока.
— Как на медиарынок влияет развитие экосистем и выход непрофильных игроков с большими бюджетами?
— Может казаться, что медиа — это такой дешевый способ привлечения аудитории, но это абсолютно не так, потому что это сложный, рискованный бизнес. Многие игроки, которые кинулись на этот рынок несколько лет назад, списали огромные убытки и теперь сотрудничают с медийными профессионалами. Такие, как «Яндекс» и Ivi, уже иначе относятся к ценообразованию.
Вместе с тем мы все равно видим, что сохраняется хайп вокруг медиа и экосистем.
Случается, что вдруг в десять раз увеличивается цена на контент, и такие вбросы волной распространяются на остальные сделки — западные поставщики начинают думать, что в России ни кризиса, ни пандемии нет.
Такие вещи не встраиваются в рыночные правила и выглядят, как если бы мы, получая доступ к госсубсидиям, раздавали бы их бесплатно в виде потребительских кредитов. Но надеюсь, что здравый смысл восторжествует, потому что невозможно так действовать долго.
Источник: www.kommersant.ru