Логика развития издательских компаний
Для издательского бизнеса характерна тесная взаимосвязь между базовыми процессами и реализующими их подразделениями, основанная на единстве технологической цепочки. Сходство издательских проектов в технологиях производства и реализации позволяет компаниям, нашедшим прибыльную нишу для своего первого продукта, запускать и выводить на рынок новые продукты по той же схеме, используя налаженную производственную линию, накопленный интеллектуальный опыт и материальные ресурсы. Этот факт оказывает значительное влияние не только на существующую организационную структуру компании, но и на перспективы ее оптимизации и развития. Стратегия развития бизнеса путем «наращивания» новых проектов на сформированный каркас бизнес-процессов приводит к централизации звеньев цепочки основного бизнес-процесса, созданию новых подразделений, используемых несколькими издательскими проектами (такие подразделения мы сегодня называем совместно используемыми), и естественной централизации ресурсов.
Когда возможности дальнейшего развития превращаются в угрозу
Возможность использовать эффект синергии для поддержки существующих и развития новых проектов составляет одно из преимуществ издательского бизнеса. Компания, как канатоходец, может балансировать на гранях постоянных и переменных затрат, используя совместные ресурсы налаженных подразделений — человеческие ресурсы, производственные мощности. Однако по мере увеличения численности новых продуктов любая развивающаяся издательская компания рано или поздно оказывается в ситуации, при которой то, что еще вчера было неоспоримым преимуществом, сегодня превращается в одну из самых существенных угроз развитию.
Поэтому одна из основных задач издательского бизнеса заключается в необходимости постоянно задаваться вопросом, какая организационная модель нужна компании на настоящей стадииразвития.
Реструктуризация медиахолдинга «Агентство Владимира Гревцова» Бизнес-процессы и организационная структура компании «как есть»
На момент начала организационных преобразований такими совместно используемыми подразделениями в медиакомпании «Агентство Владимира Гревцова» (по основным бизнес-процессам) являлись:
- департамент маркетинга (функции: анализ рынков, разработка стратегии продвижения и продажи всех продуктов компании);
- департамент продажи и доставки (функции: продажа продуктов через розничные сети, работа с подписчиками, почтовая и курьерская доставка продуктов);
- производственный департамент(функции: материальное производство продуктов: набор, корректура, дизайн, верстка, организация печати издательских продуктов).
Такая структура в научно-технической литературе обозначается термином «проектно-централизованная» и является одной из разновидностей линейно-функциональной структуры .
Системно-модульный подход к проведению организационных преобразований
Руководство компании, в ответ на требование акционеров «повысить финансовую эффективность», определило в качестве одного из важнейших КФУ (ключевых факторов успеха) агентства эффективную организационную структуру. Топ-менеджмент медиахолдинга провел необходимые доработки и испробовал «на себе» один из методов решения задачи — проверил степень соответствия организационной структуры компании стадии ее развития. Рабочее название метода — системно-модульный подход (разработка А. Ю. Громова). Системный, поскольку развитие организационной структуры компании рассматривается как процесс, обусловленный системой факторов:
- рынками, на которые выведены продукты компании;
- стадией организационного развития (компетенций, накопленных менеджментом);
- особенностями группировки работ.
Модульный, поскольку вопрос о развитии компании разделяется на два модуля:
предпринимательской (вопрос о стратегии компании) и инженерный (вопрос об организационной структуре). Причем по отношению к действующим компаниям (в отличие от компаний, проектируемых с «нуля») допускается возможность автономной и раздельной работы с модулем «организационная структура». Другими словами, для принятия решения об адекватности организационной структуры стадии развития бизнеса можно работать с модулем «организационная структура», не углубляясь в разработку блока «Стратегия».
Основные положения системно-модульного подхода, процедура и инструменты анализа
1. Организационную структуру неразумно оценивать в абстрактных терминах как более либо менее развитую. Как было показано выше, один и тот же тип организационной структуры (линейно-функциональная) в одних условиях (рыночных, временных, географических) может предоставлять возможность экономии, синергии, в других — создавать угрозы, чинить препятствия развитию бизнеса компании. Достаточно вспомнить динозавров, которые вымерли не потому, что имели неразвитую организационную структуру, а потому, что оказались не способны изменить ее в соответствии с новыми климатическими условиями.
2. В силу неоднородности развития регионов и рынков анализ соответствия организационной структуры предприятия рынкам, на которые выведены продукты компании, необходимо проводить не только для каждой отдельной организации, работающей в своей отрасли, но и для каждого отдельного направления бизнеса компании.
3. Для выяснения требуемого рынком типа организационной структуры необходимо ответить на два вопроса:
1) На какие рынки выведены продукты компании? Для анализа рынков используется соответствующий инструмент — классификатор конкурентности рынка.
2) Требуется ли раздельное управление продуктами? В рамках системно-модульного подхода утверждается, что существует соответствие между типом рынка и организационной структурой, необходимой данному направлению.
На стадии отсутствия рынка наиболее адекватным является чуткий маркетинг — выяснение вопроса о возможном направлении деятельности компании (продукте, рынке, сегменте, потребителе), формирование бизнес-идеи и определение подходящего момента для ее раскрутки.
На стадии формирования рынка целесообразно будет сделать акцент на отладку производства (закупок). Рынок находится в стадии формирования, спрос потребителя не удовлетворен. Другие занятия экономически неоправданны — у ворот очередь покупателей. Время производить (закупать). Реклама сводится к информированию.
На стадии экстенсивной конкурентное преимущество останется за тем, кто привлечет наибольшее количество покупателей. Пришло время заниматься эффективными продажами и отладкой каналов сбыта
На стадии интенсивной (тесно от конкурентов) следует выявить отдельные группы потребителей продукции. Продвижение обеспечивает сбыт. Пора продвигать продукцию. На стадии зрелости необходимо реализовывать индивидуальный подход к потребителю — бороться за каждого клиента. Надо лучше, чем конкуренты, удовлетворять потребности покупателя. Это дорого. Время улучшать обслуживание клиента.
Каждая из стадий задает свой стиль управления и требует применения адекватной конкретному направлению организационной структуры. Выбор совместного типа управления (как мы говорили выше, преимущество проектно-централизованной структуры состояло в возможности совместного управления всеми продуктами компании) продуктами, работающими на различных рынках, универсализирует («сплющивает») организационную структуру и тип управления. С этим, как правило, связана потеря рыночной мобильности и финансовой эффективности.
Результаты анализа и модель «как надо»
В результате проведенных работ (анализа «как есть» и проектирования «как нужно») стало очевидным, что проектно-централизованная модель, с одной стороны, снижает организационную, рыночную и финансовую эффективность реализуемых бизнес-процессов и тормозит запуск новых проектов. Продукты компании требуют раздельного управления и рыночной, а не функциональной группировки работ. С другой стороны, проектноцентрализованная модель в силу централизации совместно используемых подразделений позволяет существенно снижать затраты по отдельным продуктам и компании в целом, не умножая автономные технологические цепочки, а используя централизованную линию. Перед компанией встал непростой выбор: сформировать дивизионы и утратить возможность экономии за счет централизованного ресурса (соответственно, на некоторое время стать менее производительной и более затратной) либо сохранять проектно-централизованную структуру, быть недостаточно мобильной, утрачивать конкурентные преимущества (что опять-таки чревато утратой рыночных позиций и финансовой эффективности).
Заметим, что в такой ситуации компания может сохранять эффективное совместное управление с применением варианта сворачивания, что означает сосредоточение лишь на одном важнейшем рынке при одновременном сокращении направлений, заставляющих внедрять раздельное управление. Такой вариант также продумывался и был отвергнут как не соответствующий стратегии медиахолдинга. Решение этой непростой задачи пришло неожиданно — со стороны других инструментов менеджмента: управленческого учета, бюджетирования, внутреннего рынка и трансфертного ценообразования. Постановка управленческого учета и бюджетирования в центрах затрат, введение внутреннего рынка и трансфертного ценообразования позволили руководству компании провести «мягкую» дивизионализацию. Порядок обычной дивизионализации (которую можно назвать «жесткой») таков: после наделения полномочиями директоров дивизионов формируется отдельная дивизиональная структура. Мягкая дивизионализация также предполагает передач полномочий назначенным директорам (владельцам бизнес-процессов), но — при учете всех затрат по месту их совершения и доведении до их сведения плана по прибыли — у директоров бизнес-направлений появляется несколько альтернатив: сформировать весь процесс у себя в дивизионе, осуществлять покупку части процесса на внешнем рынке или на внутреннем — у директора другого дивизиона, коллективно (группой директоров дивизионов) управлять функциональным совместно используемым подразделением.
Такой ход позволил компании перейти, с одной стороны, к дивизиональной форме, а с другой стороны (пользуясь финансовыми инструментами), сохранить производительность проектно-централизованной структуры, удержав компанию от нецелесообразного (с точки зрения затрат) размножения подразделений. Известно, что дивизионализации обычно сопутствует увеличение затрат на формирование новых подразделений. Один из парадоксов дивизионализации с применением механизма внутреннего рынка состоял в том, что произошел «эффект отжима» и «вытеснения невостребованных функций» и затрат. Количество_персонала (при сохранении количества управляемых проектов и подразделений) и общая цифра затрат на услуги совместно используемых подразделений существенно уменьшились.
Владимир ГРЕВЦОВ, директор ООО «Агентство Владимира Гревцова-Холдинг» (Минск) Андрей ИВАНОВ, зам. гендиректора по организационному развитию и управлению человеческими ресурсами медиахолдинга «Агентство Владимира Гревцова», канд. психол. наук (Минск)
Александр ГРОМОВ, консультант НП «ТОП» (Санкт-Петербург)
Источник: ООО «Агентство Владимира Гревцова-Холдинг» (Минск)