- Дмитрий, почему вы решили укрепить менеджерский корпус компании новыми управленцами?
- До недавнего времени в «Гейм Лэнде» практиковалась плоская структура управления: я обходился без личного помощника, заместителя по оперативным вопросам или директора по маркетингу. Такой подход к организации работы подразумевал минимум «лишних» должностей и максимум ответственности на уровне каждого исполнителя. Если бы нас устраивал прежний уровень развития, то этот подход можно было бы практиковать и дальше, но у нас серьезные планы на будущее, и именно поэтому я принял решение об усилении менеджмента. В конце апреля к своим обязанностям в «Гейм Лэнде» приступили два новых топ-менеджера – управляющий директор Давид Шостак и директор по развитию Паша Романовский.
- Управляющий директор Давид Шостак и директор по развитию Паша Романовский, приступившие к работе в конце апреля, - израильтяне. Почему?
- Любой топ-менеджер должен быть носителем стратегии развития компании. В нашем случае – быть специалистом в области продаж рекламы, развития медиа- и интерактивных проектов. Таких специалистов в России практически нет, если не говорить о владельцах или топ-менеджерах уже существующих интернет-проектов. Поэтому я обратился к западному рынку, тем более что Запад по развитию технологий опережает Россию. Понятно, что мне нужны были специалисты, владеющие русским языком – а найти их сегодня можно только в Израиле и Америке. Я вообще считаю, что только эти направления поиска могут обеспечить для медийного бизнеса приток опытных, современных, вменяемых, русскоговорящих менеджеров.
Думаю, что и в дальнейшем управленческие должности в нашей компании будут занимать иностранцы – и не потому, что они иностранцы, а потому, что в России специалистов с аналогичным опытом, мышлением и кругозором просто нет.
Для меня важно, что у Паши и Давида хорошее рекламное образование и большой опыт в реальном бизнесе. В Израиле они владеют собственной компанией Intersole, под их руководством был реализован первый в мире проект в области интерактивного спутникового телевидения. Кроме того, в прошлом году они уже реализовали в «Гейм Лэнде» два проекта, один из которых был связан с работой службы рекламы, другой – с интерактивом.
- В чем заключается стратегия развития, реализовать которую поручено Шостаку и Романовскому?
- Основная задача в текущем году - трансформация «Гейм Лэнда» из компании, издающей бумажные журналы в мультиплатформенную медиакомпанию. Что это обозначает? Мы не отказываемся от выпуска журнальной продукции, и помимо медиа на бумажном носителе, будем выпускать и любые другие интерактивные медиа, интересные нашей целевой аудитории, таким образом, комплексно удовлетворяя потребности читателей. Возьмем, к примеру, группу футбольных фанатов: сегодня они могут полистать журнал Total Football, поиграть в on line игру «Футбольный менеджер». Что еще может быть сделано? Сервис по доставке sms-сообщений с новостями о футболе, веб-ресурс с текстовым и иллюстрационным контентом, с чатами, где можно тусоваться, обсуждая различные события… - таким образом, мы говорим о платформе для управления сообществом.
- Какие интерактивные проекты вы намерены запустить в первую очередь?
- Я бы не стал говорить о «проектах» - речь идет о различных формах одного и того же контента. По тематическим направлениям, которые охвачены нашими журналами, появятся десятки игр, сайтов, энциклопедий. В моем понимании, наши знания, авторитет в области, к примеру, предпринимательства или автотюнинга могут вылиться в школу предпринимательства или тюнинга, онлайн курсы, онлайн игры, передачи на ТВ.
Что касается конкретных планов на 2006 год, то мы планируем запустить четыре онлайн игры по типу «Футбольного менеджера» и четыре новых интернет-ресурса: скорее всего, это будет перезапуск существующих сайтов, на основе новой концепции и новейших технологий.
Отмечу, что все наши действия направлены на решение одной из наших главных задач – создание коммуникационной среды, позволяющей редакциям строить дружелюбные, взаимообогащающие взаимоотношения с читателями, а читателями - между собой.
- Насколько интерактив успешен с финансовой точки зрения?
- Никаких волшебных прибылей именно от интерактива мы не ожидаем. Наша цель – реализация концепции, которую мы считаем единственно правильным направлением развития современных медиа. Важно понимать, что прибыль в этом случае обеспечивается именно за счет комплексного удовлетворения ожиданий аудитории. Компания может ничего не зарабатывать, к примеру, на веб-ресурсе и успешно продавать рекламные площади в одноименном журнале, который, в свою очередь, продвигается передачей на ТВ. Если угодно, нашу компанию можно назвать «медийным супермаркетом»: у нас есть все виды медиа, а на чем мы зарабатываем – не так важно.
- С чем связано движение в сторону интерактива именно сейчас?
- Это решение вызревало на протяжении последних двух лет и принято по нескольким причинам. С одной стороны, оно вытекает из корпоративной культуры «Гейм Лэнда» - для нас всегда были главным взаимоотношения между людьми, взаимоотношения с клиентами. С другой стороны, именно сейчас технологии позволяют реализовать эту концепцию на потрясающе новом уровне. Посмотрите на Запад – многие издательства в США, Азии сейчас активно развивают подобные проекты. Весь этот комплекс факторов и дал мне сигнал: пора.
- Если это мейнстрим - почему такой подход не реализуют другие медиа-компании?
- Ну почему же не реализуют? Я бы сказал, прекрасная в этом отношении модель реализована компанией РБК: она объединяет все виды медиа, адресованные деловому сообществу. Не могу сказать, насколько осознанно РБК двигалась в этом направлении изначально, но на протяжении последних нескольких лет она делает это явно осознанно. При этом совершенно не важно, какой из информационных ресурсов РБК – веб-ресурс, телевидение или журнал «важнее». Главное – это комплекс услуг для четко определенной группы клиентов. И этот пример только подчеркивает вывод: успешные, современные медиа-компании развиваются в одном направлении. Кстати, потрясающие финансовые результаты РБК – пример того, как ценят такую концепцию инвесторы.
- Можно ли говорить о подключении издателей печатных СМИ к реализации онлайновых проектов как о тенденции?
- Я бы сказал, активное развитие онлайн ресурсов происходит не вместо, или даже в дополнение, а вместе с печатными СМИ.
- Будет ли сокращаться портфель печатных изданий «Гейм Лэнда»?
- Он может как сокращаться, так и расширяться. Для нас важно одно: реализовывать новые проекты, обслуживая при этом большее количество читателей на более высоком уровне. И какими формами мы будем это делать – печатными или нет – неважно. Сейчас печатные и непечатные медиа в структуре нашего предложения соотносятся примерно 90% на 10%. К 2010 году это соотношение, думаю, составит 60% на 40%.
- В 2005 году было закрыто несколько ваших журналов. С чем это связано?
- Да, у нас было несколько неудачных экспериментов: покупка журнала «Неон», выпуск Digital Creative Arts и двух игровых журналов. Их закрытие связано с тем, что рынки, на которые они нас выводили, оказались слишком малы.
Я вообще обожаю закрывать неуспешные проекты: освободившиеся специалисты усиливают основную команду издательского дома, и это в определенном смысле освежает компанию – все понимают, что если их проект не будет успешным, его тоже закроют.
- Журнал «Cybersport» был закрыт по этим же причинам?
- «Cybersport» не закрыт, а заморожен. Мы считаем проект перспективным и вернемся к нему, но позже. Возможно, уже через полгода.
Источник: ИД «(Game)land» / 18.05.06