При погонах
Владимир Солодкин родился в семье военнослужащего и сам до 2000 года был офицером.
- Служба складывалась хорошо,- говорит Владимир.- Грех жаловаться. Если бы не смена курса страны, у меня были бы интересные перспективы. А складывалась служба следующим образом. После окончания Ленинградского высшего общевойскового командного училища Солодкин получил распределение в Центральную группу войск - в Чехословакию.
- Мы - молодые лейтенанты - прибыли в штаб дивизии,- рассказывает Владимир.- Начальник штаба нас построил и приказал нам, одетым в парадную форму, бежать кросс. Трое, прибежавшие первыми, попали в элиту - в разведывательно-десантное подразделение. Я- в том числе. В Чехословакии Владимир прослужил шесть лет. И, получив досрочно звание майора, поступил в московскую Военную академию имени Фрунзе, которую закончил с золотой медалью. После этого он два года прослужил в Санкт-Петербурге в учебной дивизии. А в 1994 году отправился в качестве командира учебной части на Сахалин - в поселок Леонидово, ж/д станция Олень.
- На Олене поезд стоит всего одну минуту. Лопухи - выше крыши вагона. Экзотическое место,- отмечает Солодкин.
Но надолго на этом экзотическом месте Владимир не задержался. Через год поступил в адъюнктуру Фрунзенской академии. Через три года, защитив диссертацию, стал преподавателем академии. А еще через два года 38-летний Владимир Солодкин получил звание полковника.
- Но в 2000 году мне стало ясно, что тот потенциал, который у меня существует, реализовать на военной службе мне не удастся,- скромно и просто говорит Владимир.- Поэтому я решил уволиться. У меня была какая-то внутренняя уверенность, что в новой жизни я смогу сделать новую карьеру.
Начало новой жизни
После увольнения Владимир устроился на работу во ФГУП "Главный центр специальной связи", которое занимается доставкой различных секретных, опасных и ценных грузов. Начал с должности зама, а вскоре стал начальником отдела. Потом, получив, по его словам, "бесценный опыт в решении логистических задач", с двумя коллегами решил создать собственный бизнес по экспресс-доставке товаров и корреспонденции. Так, собственно, и появилась на свет компания "СПСР-экспресс", которую возглавил Владимир Солодкин.
- Скажите, как расшифровывается аббревиатура СПСР?
- Если честно, никак,- говорит Владимир.- Впрочем, есть шутники, которые расшифровывают это как "Солодкин придумал себе работу". Новая карьера Владимира Солодкина началась с должности генерального директора компании, в которой работало 10 человек, ютившихся в офисе площадью 20 кв. м и развозивших корреспонденцию на четырех "Жигулях". Помещение и транспорт были арендованы на заемные деньги. Структура "СПСР-экспресс" состояла из управления и небольшого подразделения по обработке отправлений, которое брало корреспонденцию на учет, регистрировало и планировало передачу на маршрут. Также с момента открытия компании в ней был создан отдел продаж, который занялся поиском клиентов.
- Мы с самого начала ориентировались на работу с регионами,- рассказывает Владимир.- Но на первых порах "Экспресс" смог открыть филиал только в одном городе - Санкт-Петербурге. Заключили договоры с перевозчиками - авиакомпаниями- и начали работать.
- Как вы находили клиентов?
- Рынок экспресс-доставок на тот момент был еще не развит, и конкуренция на нем была сравнительно невысокая. Поэтому с поиском клиентов каких-то особых проблем у нас не возникало. Мы приходили в компанию, предлагали попробовать поработать с нами. Компания пробовала, ей нравилось, и мы начинали сотрудничать на постоянной основе. Потом эта компания рекомендовала нас своим знакомым, те - своим. Параллельно мы открывали филиалы в других городах: Казань, Нижний Новгород, Екатеринбург, Новосибирск, Иркутск. Причем мы не просто доставляли в эти города письма и посылки, но и продавали на местах свои услуги. В итоге в первый год работы "СПСР-экспресс" вышел на уровень 4 т отправлений в месяц. А финансовый оборот составил около $1 млн в год.
- Такое впечатление, что вы с самого-самого начала буквально знали, что ваши услуги будут востребованы… - Была уверенность, основанная на анализе рынка. Мы изучали, насколько можем быть востребованными: опрашивали клиентов, что им нужно, что интересно, что им нравится, а что- нет. Опрашивали клиентов других операторов. А кроме того, изучали западный опыт: как работают "гранды", например, компания TNT, как работает финская почта, немецкая, наконец, как работает наша почта. Так вот, очень существенный элемент в экспресс-доставке- информационное сопровождение процесса доставки: от момента приема груза до точки его вручения и получения отчета о доставке такого-то числа во столько-то времени под такие-то паспортные данные. Некоторые наши компании предоставляли квитанции о доставке через 10 дней. Соответственно, все это время клиент находился в полном неведении. Кроме того, мы выяснили, что, например, услуга по доставке за 24 часа мало кому нужна на рынке. Большинство вполне устраивают два-три дня. Мало востребована доставка и за четыре-пять дней. Но зато есть спрос на доставку за 6-10 дней, если она будет стоить дешевле. И, проанализировав рынок, мы выстраивали алгоритм своей работы. Разумеется, все это в целом давало нам основание надеяться на определенный успех.
Собственнические чувства
Чтобы послания можно было мониторить, письма и посылки не должны быть обезличенными, а наоборот, как-то идентифицироваться на всем пути следования. Западные компании применяли и применяют для этого технологию штрихкодирования: информация вводится в базу данных, и на каждом этапе следования штрихкод считывается, что позволяет контролировать процесс доставки. Российские же компании в начале 2000-х, по словам Владимира, в большинстве случаев пользовались для идентификации номерными накладными, которые в дальнейшем учитывались вручную: сотрудники переписывали их номера на всем пути следования письма или посылки.
- В принципе, это нормальный способ,- говорит Владимир.- Но он работает только до тех пор, пока у компании, так сказать, хватает рук. Когда же объем посланий начинает достигать десятков тонн в месяц, без информационных технологий не обойтись. Такчто впоследствии жизнь нас заставила ввести штрихкодирование. Бизнес "СПСР-экспресс" рос, ежегодно удваивая обороты. В 2002 году он составил $7 млн, в 2003-м - $12 млн, в 2004-м- $22 млн. При этом до 2004 года у компании появлялось по пять-шесть новых филиалов в год, а кроме того, компания заключала договоры с агентами в других регионах. Но самое интересное началось в конце 2004 года, когда, по словам Солодкина, компания окончательно и бесповоротно решила, что ее сеть должна быть абсолютно автономной и ни от кого не зависящей.
В результате "СПСРэкспресс" расторг договоры со всеми агентами и с утроенной энергией стал создавать филиалы по всей территории страны.
- Дело в том, что к тому моменту клиентская база вМоскве начала расти семимильными шагами, и у нас началась так называемая болезнь роста,- объясняет Владимир.- Грубо говоря, когда приходила 1 тыс. конвертов в день, все было в порядке. А тут пришло 10 тыс. конвертов- и никто не знает, как с ними справиться. И мы поняли: если сейчас не отладим качество, то можем просто потерять бизнес. Отсюда и следовало то, что наша компания должна быть независимой: иметь собственную сеть, собственные программные продукты, собственное информационное поле, что обеспечивало бы безопасность и своевременную доставку отправлений. Ведь груз, попадая от одной компании в другую, от другой - в третью, из третьей- в грузовой терминал, а потом еще куда-то, естественно, может потеряться, и потом не найдешь следов. А структуре, имеющей свою сеть и единую информационную систему, потерять послание практически невозможно. Она не передает его в чужие руки. Разве что, не имея собственных самолетов, доверяет его авиаперевозчику.
На грани
Во исполнение задуманного в декабре 2004 года Владимир Солодкин и его замы разъехались по всей стране открывать филиалы и не возвращались домой до середины 2005 года. При этом в центральном московском офисе компании, в котором на тот момент уже работало около 400 человек, была создана дирекция филиальной сети.
- Открыть филиал- это значит снять помещение, отремонтировать его, набрать персонал, купить мебель, компьютеры, тот же холодильник, транспорт и т. д.,- рассказывает Владимир.- Так вот, летом2005 года мы уже завершили создание филиальной сети, состоящей из 113 филиалов и 89 представительств. Представительства, например, могут находиться в Ханты-Мансийске, Сургуте и Нижневартовске, но все они будут представлять филиал в Тюмени. В общем, наша сеть охватила все субъекты России без исключения. И как раз в этот момент в компании "СПСР-экспресс" начался финансовый кризис. Как объясняет такое положение вещей генеральный директор, за полгода открытые филиалы еще не вышли на прибыль. Услугу на местах еще было нужно развивать и развивать- насыщать оборотом. В результате вся компания начала жить в режиме жесткой экономии.
- Могу сказать, что никто из топ-менеджмента в то время зарплату полностью не получал,- говорит Владимир.
Для выхода из неприятного положения во всей компании была введена система бюджетирования. Одновременно центральный офис "СПСР-экспресс" начал проводить учебно-методические сборы и тренинги с директорами филиалов, обучая регионы, как продавать услугу, как правильно ее позиционировать, рассказывая, каковы преимущества компании и на чем именно следует акцентировать внимание клиентов.
- Очень многие меня спрашивали: зачем создавать собственную сеть, во всем мире все делается на аутсорсинге - это дешевле. Иэто действительно дешевле, если моя цель состоит в том, чтобы доставить какой-нибудь товар из Москвы. Но если я хочу, чтобы мои услуги продавались в конечной точке доставки, то со стратегической точки зрения мы все сделали правильно.
Работа над собой
Со временем правильность выбранного пути подтвердили и финансовые результаты компании - филиалы продавать услуги все же научились,- и, как ни странно, конкуренты, которые тоже начали развивать собственные сети. В 2005 году финансовый оборот "СПСР-экспресса" составил $30 млн при рентабельности около 10%. Количество сотрудников достигло 2 тыс., общая площадь арендуемых помещений - более 6 тыс. кв. м. При этом каждый месяц компания доставляет около 700 т отправлений. Иесли в первое время "Экспресс" работал по ценам в три-четыре раза ниже, чем у западных операторов, то теперь разница сократилась до 30%.
- Сейчас все компании пошли по нашему пути,- говоритВладимир.- Всего на российском рынке экспресс-доставок работает около 100 лицензированных компаний. Но мы - первая частная фирма, построившая собственную сеть. И всем другим приходится нас догонять: они сейчас только строят сети, а мы уже на этапе внедрения единой информационной системы.
- То есть в ближайшее время конкуренции вы не ожидаете? - Конечно, не так категорично. Конкуренция была, есть и будет. Например, серьезным конкурентом в будущем может стать Почта России, в которой создано подразделение по экспресс-доставке. Почта, как вы догадываетесь, располагает огромной сетью, у нее есть огромные финансовые ресурсы. В общем, очень мощный конкурентный потенциал. Другое дело, как им распорядятся. Но это я обсуждать не хочу. Я лучше подчеркну наши конкурентные преимущества. Внедрение единой информационной системы позволит полностью контролировать процесс: приняв отправление в городе Певек на Чукотке, мы в Москве увидим, правильно ли все сделано, тарифицировано, то есть сможем контролировать не только физические потоки грузов, но и финансовую составляющую бизнеса.
- Скажите, а за границу посылки и корреспонденцию вы отправляете? - Экспортно-импортные услуги мы покупаем у "грандов": UPS, TNT и других компаний. Но и крупные западные операторы покупают услуги у нас - где-то централизованно, где-то на местах, но покупают систематически. Сейчас так все работают. Но прийти в крупную компанию и сказать, что мы готовы стать вашим логистическим оператором по всей России, не может никто, кроме нас.
Собственно, наша стратегическая задача и заключается в том, чтобы стать универсальным логистическим оператором, который занимается и экспресс-почтой, и перевозками сборных грузов, и грузовой логистикой по различным видам транспорта - от авиационных до контейнерных перевозок.
- И что мешает? - Ничего не мешает. Просто предстоит еще поработать над собой. Мы, например, прекрасно отдаем себе отчет в том, что с точки зрения оптимизации наша сеть еще требует корректировок. И для этого мы создали целый департамент организации и управления перевозками, создали теоретическую основу для создания транзитных центров в России. Также очевидно, что мы не везде угадали с кадрами и сейчас активно ищем инициативных работников. Это тоже серьезная проблема.
- И последний вопрос: что нынче пересылают? - Сначала преимущественно пересылали документацию. Сейчас больше стало посылок: средний вес отправления по году составляет около 7 кг. Естественно, в посылки мы не заглядываем, но насколько я знаю, часто пересылаются образцы товаров, рекламная продукция, журналы, парфюмерные наборы, запчасти, комплектующие и т. д. Иногда о содержании посылок лучше знать. Например, Центр кардиохирургии имени Бакулева высылал кардиостимуляторы операбельному больному в Пензу. Мы доставили этот груз вовремя, и пациента благополучно прооперировали. В другой раз, помню, на Сахалин в контейнере со специальным раствором отправляли каких-то дорогих рыбок. Рыбки могли жить в этом растворе не больше 24 часов. Мы уложились на два часа раньше.
Источник: "Бизнес", 11.08.06