— Дмитрий Владимирович, расскажите об итогах работы вашего холдинга за последний год. Что было сделано и чего удалось достичь?
— В 2006 году группа компаний «Логос» показала самые высокие за свою историю результаты: оборот в совокупности составил $115 млн и вырос по сравнению с 2005 годом на 13,6%, а если рассматривать в совокупности с результатами «родственных» ГК «Логос» предприятий (ООО «МАП» и ЗАО «Нева-Пресс»), то совокупный оборот составил почти $150 млн.
За истекший год предприятия группы планомерно наращивали сети продаж: увеличилось количество обслуживаемых киосков в ЗАО «Центропечать» и количество мини-маркетов прессы в ООО «Пресс-Хаус»; ЦДП не только увеличил количество обслуживаемых точек, но и вслед за сетями вышел в новые регионы. Сегодня ЦДП обслуживает супермаркеты более чем в 20 городах страны. Существенно увеличили обороты родственные ГКЛ предприятия — «Нева-Пресс» и МАП.
Были запущены новые проекты: открыт первый объект нового предприятия «Медиа-парк» — большой розничный магазин «Букбастер» в торговом центре «Город», ассортимент которого — 30 тыс. книг и 1 500 наименований периодической печати и сопутствующих товаров; в рекордно короткие сроки установлена и запущена автоматизированная сортировочная линия в логистике; продолжил развитие проект электронной подписки на периодику нашего предприятия «Информсервис».
Но, несмотря на рекордные результаты, год прошел под знаком серьезного анализа бизнеса и в тяжелых раздумьях по выработке стратегии дальнейшего развития холдинга. Связано это не только и не столько с изменениями, происходящими на рынке периодики, но и с внутренними бизнес-процессами в предприятиях группы компаний. Действительно, с одной стороны мы активно развивались. Но, с другой, первая половина года в ряде московских предприятий была посвящена устранению последствий сбоя в логистике конца 2005 года, а также решению задачи снижения просроченной задолженности перед издателями в ООО «ЛРП» до минимального уровня, которая была поставлена акционерами холдинга перед топ-менеджерами в конце 2005 года.
С одной стороны, мы внедрили современную систему обработки продукции в компании «Медиа-Экспресс» для обслуживания подписных тиражей; с другой — качество обслуживания издателей в целом в других предприятиях, особенно в оптовом звене, улучшить так и не удалось.
В результате в конце 2006 года нами были приняты два серьезных решения. Во-первых, изменить стратегию ГК «Логос», перенеся акцент с оптового сегмента на розничный. Во-вторых, сместить вектор развития холдинга с Москвы на регионы.
В свете принятой стратегии в самом конце года было подписано соглашение о продаже старейшего предприятия группы компаний, лидера оптового рынка Москвы, имеющего самый большой оборот из предприятий группы компаний и занимающего серьезную долю в оптовом сегменте рынка, — ООО «Центры оптовых продаж». И, таким образом, практически выйти из оптового сегмента рынка распространения Москвы.
Кроме того, компания сделала решающий и бесповоротный шаг в сторону серьезных преобразований своего бизнеса. Начатые сегодня реформы затрагивают в той или иной степени каждое предприятие группы компаний и носят комплексный характер. Изменения затрагивают все сферы деятельности компаний: организационное построение бизнеса, систему управления, логистическую базу, ИT-систему. Я хотел бы особо подчеркнуть, что данные преобразования не одномоментны — процесс их осуществления в перспективе займет два-три года…
…
— В настоящее время в издательской среде звучат очень эмоциональные разговоры о том, что в ходе структурных преобразований ГК «Логос» «кинет» издателей и не выплатит долги, которые образуются после продажи ЦОП и после реструктуризации...
— Конечно же, эти слухи и эмоции не соответствуют реальности. Да, мы хотим «разобрать» единую закупку на составляющие части — перейти на прямые договоры каждого из предприятий, но при этом со всеми, даже самыми маленькими поставщиками все вопросы будут решены.
К сожалению, процессы преобразований сложны и растянуты во времени. Мы не можем осуществить их за несколько дней! Для решения основных вопросов требуется переходный период в два-три месяца.
Перечислю только основные моменты:
- еще более месяца будут поступать в ЛРП деньги от ЦОП, от его дебиторов (это, кто понимает, очень нелегкий процесс), а также принятая от них ремиссия;
- какое-то время будут поступать деньги за реализованный товар от «Сейлз», и ремиссионый поток тоже;
- от ЦДП в первую очередь, а также и от других предприятий группы, переходящих на прямые договоры, полтора месяца будут поступать в ЛРП деньги и возвратная продукция;
- переход на прямые договоры потребовал тотальной инвентаризации и передачи товара в ЦДП и другие предприятия, тотальной сверки взаиморасчетов между клиентами и указанными предприятиями и т. п. процессов.
Все это приводит к увеличению просроченной задолженности перед поставщиками, и эта просрочка накладывается на и так уже достаточно большую просроченную задолженность ЛРП. Однако мы ввязались в этот сложный и тяжелый процесс с тем, чтобы решить застарелую проблему постоянной просроченной задолженности и выйти на четкие и прозрачные финансовые отношения с поставщиками.
Хочу еще подчеркнуть, что просроченная задолженность у нашего единого закупочного центра образовалась не сегодня — она тянулась и накапливалась много лет, фактически после кризисного 1998 года. И много лет он недоплачивал поставщикам. Поэтому вдруг и сразу, одномоментно оплатить то, что не могли оплатить годами — это прожектерство. Реально и честно: мы хотим выплатить все эти тянувшиеся много лет задолженности, но на это потребуется некоторое время….
….
Полностью интервью Д.Мартынова читайте в «Курьере печати» №7/2007
Пресс-служба ГК «Логос», 12.04.2007 г.