В преддверии юбилейной даты «Курьер печати» решил подробнее расспросить председателя Координационного совета ГК «Логос» Дмитрия Мартынова о грядущих переменах в холдинге.
— Дмитрий Владимирович, расскажите об итогах работы вашего холдинга за последний год. Что было сделано и чего удалось достичь?
— В 2006 году группа компаний «Логос» показала самые высокие за свою историю результаты: оборот в совокупности составил $115 млн и вырос по сравнению с 2005 годом на 13,6%, а если рассматривать в совокупности с результатами «родственных» ГК «Логос» предприятий (ООО «МАП» и ЗАО «Нева-Пресс»), то совокупный оборот составил почти $150 млн.
За истекший год предприятия группы планомерно наращивали сети продаж: увеличилось количество обслуживаемых киосков в ЗАО «Центропечать» и количество мини-маркетов прессы в ООО «Пресс-Хаус»; ЦДП не только увеличил количество обслуживаемых точек, но и вслед за сетями вышел в новые регионы. Сегодня ЦДП обслуживает супермаркеты более чем в 20 городах страны. Существенно увеличили обороты родственные ГКЛ предприятия — «Нева-Пресс» и МАП.
Были запущены новые проекты: открыт первый объект нового предприятия «Медиа-Парк» — большой розничный магазин «Букбастер» в торговом центре «Город», ассортимент которого — 30 тыс. книг и 1500 наименований периодической печати и сопутствующих товаров; в рекордно короткие сроки установлена и запущена автоматизированная сортировочная линия в логистике; продолжил развитие проект электронной подписки на периодику нашего предприятия «Информсервис».
Но, несмотря на рекордные результаты, год прошел под знаком серьезного анализа бизнеса и в тяжелых раздумьях по выработке стратегии дальнейшего развития холдинга. Связано это не только и не столько с изменениями, происходящими на рынке периодики, но и с внутренними бизнес-процессами в предприятиях группы компаний. Действительно, с одной стороны — мы активно развивались. Но с другой, первая половина года в ряде московских предприятий была посвящена устранению последствий сбоя в логистике конца 2005 года, а также решению задачи снижения просроченной задолженности перед издателями в ООО «ЛРП» до минимального уровня, которая была поставлена акционерами холдинга перед топ-менеджерами в конце 2005 года.
С одной стороны, мы внедрили современную систему обработки продукции в компании «Медиа-Экспресс» для обслуживания подписных тиражей; с другой — качество обслуживания издателей в целом в других предприятиях, особенно в оптовом звене, улучшить так и не удалось.
В результате в конце 2006 года нами были приняты два серьезных решения. Во-первых, изменить стратегию ГК «Логос», перенеся акцент с оптового сегмента на розничный. Во-вторых, сместить вектор развития холдинга с Москвы на регионы.
В свете принятой стратегии в самом конце года было подписано соглашение о продаже старейшего предприятия группы компаний, лидера оптового рынка Москвы, имеющего самый большой оборот из предприятий группы компаний и занимающего серьезную долю в оптовом сегменте рынка, — ООО «Центры оптовых продаж». И таким образом практически выйти из оптового сегмента рынка распространения Москвы.
Кроме того, компания сделала решающий и бесповоротный шаг в сторону серьезных преобразований своего бизнеса. Начатые сегодня реформы затрагивают в той или иной степени каждое предприятие группы компаний и носят комплексный характер. Изменения затрагивают все сферы деятельности компаний: организационное построение бизнеса, систему управления, логистическую базу, ИT-систему. Я хотел бы особо подчеркнуть, что данные преобразования не одномоментны — процесс их осуществления в перспективе займет два-три года.
— Почему группа компаний решила перенести центр своего внимания на регионы? Насколько важно для холдинга продвижение бизнеса в регионы?
— В Москве, как известно, в последние годы возможности по развитию розницы сильно ограничены. Все началось с сокращения количества розничных точек в непосредственной близости к метро, продолжилось сокращением мелкой розницы: лотков и ручников. И с тех пор получить новые места для точек продаж распространителю прессы крайне затруднительно. В реализации же Программы «900» киосков, принятой правительством Москвы уже больше года назад, роль распространителей непонятна. В предложенной издателями схеме по ее реализации в принципе отсутствует такое понятие, как капитализация бизнеса.
В то же время в регионах России в последние годы экономика стремительно растет, растет благосостояние людей, и не случайно все ретейлеры активно вышли в регионы. Так что в данном случае в нашей стратегии нет ничего нового и удивительного.
— Продвижение в регионы бизнеса по распространению прессы в супермаркетах также входит в планы холдинга?
— Безусловно. Более того, мы уже активно этим занимаемся. Так, ООО «Центр дистрибуции прессы» — крупнейший дистрибьютор печатной продукции в супер- и гипермаркетах, а также специализированных магазинах — сейчас активно продвигает свой бизнес в регионы. В настоящий момент сеть компании охватывает более 20 городов на территории страны и включает более 120 торговых точек. А к концу 2007 года эта цифра, по плану, должна быть увеличена как минимум вдвое. Региональные интересы ЦДП в этом году будут сосредоточены в большей степени на европейской части России, ограничиваясь Уралом.
Кроме того, вслед за питерскими розничными сетями начала активно выходить в регионы и «Нева-Пресс»: сегодня она уже имеет представительства в трех городах России.
— Какие форматы распространения прессы в настоящее время предлагает группа компаний «Логос»?
— В рамках розничной торговли прессой мы предлагаем все возможные форматы: это и небольшие розничные павильоны и магазины прессы «Хорошие новости» компании «Пресс-Хаус» (только в Москве более 100 магазинов); и киосковая сеть «Центропечать», включающая в себя около 260 киосков, распространяющих порядка 800 наименований периодической печатной продукции, свыше 1200 наименований книг и более 700 наименований товаров народного потребления; и магазин большого формата «Букбастер»; и открытый в середине марта этого года магазин среднего формата.
Кроме того, направление, о котором я уже говорил выше, — дистрибуция печатной продукции в торговые сети. Работающая в этом направлении компания ЦДП на сегодняшний день сотрудничает с такими крупными торговыми сетями, как «Метро», «Реал», «Рамстор», «Перекресток», «Патэрсон», «Азбука вкуса», «Ашан», «12 месяцев», «Мосмарт», сеть автозаправок «ТНК-BP» и др. А питерская «Нева-Пресс» имеет около 300 точек в известных торговых сетях Петербурга и сетях автозаправок.
Родственное нам предприятие ООО «МАП» предлагает также услуги по распространению прессы по подписке на центральные и местные периодические печатные издания в Российской Федерации, а также поставку печатной продукции в розничную сеть ФГУП «Почта России».
— Планируются ли какие-либо изменения в структуре логистики холдинга?
— Качество существовавшей логистической системы нас, честно говоря, не очень устраивало. Поэтому мы приняли принципиальное решение о модернизации и оптимизации этой услуги. Так, успешно осуществился проект по автоматизации части логистического комплекса. Летом прошлого года в компании была внедрена немецкая автоматизированная сортировочная линия TWI, которая предназначена для обработки тиражей печатной продукции по подписке как «Межрегионального агентства подписки», так и сторонних клиентов — издателей. Планируется автоматизация как прямого, так и обратного потока ЦДП и «Невы-Пресс».
— Сравнительно недавно в холдинге было открыто новое направление — оказание услуг по организации подписки на электронные версии печатных изданий. Расскажите об этом направлении подробнее.
— Созданная нами система NewPress (www.new-press.ru) — интересное и перспективное направление для рынка. Развитием и обслуживанием этой системы занимается компания «Информсервис», которая была создана в 2005 году на базе интернет-подразделения группы компаний «Логос».
NewPress — это новый канал распространения печатных изданий, суть которого состоит в организации платного доступа к электронным версиям и архивам газет и журналов. По сути, мы объединили два информационных ресурса — электронные и традиционные СМИ, позволив издателям самостоятельно управлять своей подпиской и минимизировать свои расходы.
Причем предлагаемый нами вариант электронных изданий точно соответствует печатному оригиналу, оставляет без изменений стиль самого СМИ, сохраняет персонализацию подачи информации, а некоторые качественные характеристики, например иллюстрации, могут быть даже улучшены.
Издание, которое размещено в системе NewPress, доступно из любого уголка Сети, а это, несомненно, важно для отдаленных регионов и зарубежья. Подписчик, таким образом, может получать издания, непосредственно обратившись к компьютеру у себя дома, причем для этого не требуется установки специального программного обеспечения.
— Вы говорили, что группа компаний изменила стратегию развития своего бизнеса и стоит на пороге существенных преобразований. В чем суть этих преобразований?
— Во-первых, необходимы изменения организационной структуры управления бизнесом. Концепция нашего развития состояла в том, что мы искали перспективные ниши в бизнесе по распространению, «выращивали» новые, интересные направления и выделяли их в самостоятельное юридическое лицо. Выпускали в самостоятельное плавание, всячески поддерживая и помогая, чтобы «юнцы» крепли и пытались стать лидерами в своих нишах. Так создавались и «Центропечать», и ЦДП, и «Пресс-Хаус», и «Нева-Пресс», независимо от того, принадлежали ли эти предприятия ГК «Логос» на все 100% или создавались совместно с партнерами. Последний успешный пример — ООО «МАП», которое также «выращено» в среде группы компаний.
Концепция развития оправдывает себя, однако структуры управления должны развиваться вместе с развитием бизнеса, причем не просто «вместе», но и опережая его! Сегодня у нас существует две основные проблемы, над решением которых мы активно работаем. Во-первых, каждое из предприятий с выходом в регионы само становится мини-холдингом, мини-группой компаний. Во-вторых, все большая самостоятельность и независимость в принятии решений предприятий должна гармонично сочетаться с централизацией ряда функций. Хотя бы с точки зрения экономии затрат и ресурсов. Кроме того, услуга издателям будет более качественной, если будет комплексной для всех предприятий. Хотя бы в области информации.
В последние годы централизация управления была слишком прямолинейной и громоздкой, а значит, затратной. Мы хотим стать компактнее и эффективнее.
Эти изменения в структуре, а также и необходимость создания более качественной услуги для издателей и клиентов, вызывает необходимость в существенной модернизации ИT-систем. О необходимости же модернизации логистики я говорил выше.
Это и есть основные задачи, решение которых — дело ближайших двух-трех лет.
— В настоящее время в издательской среде звучат очень эмоциональные разговоры о том, что в ходе структурных преобразований ГК «Логос» «кинет» издателей и не выплатит долги, которые образуются после продажи ЦОП и после реструктуризации.
— Конечно же, эти слухи и эмоции не соответствуют реальности. Да, мы хотим «разобрать» единую закупку на составляющие части — перейти на прямые договоры каждого из предприятий, но при этом со всеми, даже самыми маленькими поставщиками, все вопросы будут решены.
К сожалению, процессы преобразований сложны и растянуты во времени. Мы не можем осуществить их за несколько дней! Для решения основных вопросов требуется переходный период в два-три месяца.
Перечислю только основные моменты:
— еще более месяца будут поступать в ЛРП деньги от ЦОП, от его дебиторов (это, кто понимает, очень нелегкий процесс), а также принятая от них ремиссия;
— какое-то время будут поступать деньги за реализованный товар от «Сейлз», и ремиссионый поток тоже;
— от ЦДП в первую очередь, а также и от других предприятий группы, переходящих на прямые договоры, полтора месяца будут поступать в ЛРП деньги и возвратная продукция;
— переход на прямые договоры потребовал тотальной инвентаризации и передачи товара в ЦДП и другие предприятия, тотальной сверки взаиморасчетов между клиентами и указанными предприятиями и т. п. процессов.
Все это приводит к увеличению просроченной задолженности перед поставщиками, и эта просрочка накладывается на и так уже достаточно большую просроченную задолженность ЛРП. Однако мы ввязались в этот сложный и тяжелый процесс с тем, чтобы решить застарелую проблему постоянной просроченной задолженности и выйти на четкие и прозрачные финансовые отношения с поставщиками.
Хочу еще подчеркнуть, что просроченная задолженность у нашего единого закупочного центра образовалась не сегодня — она тянулась и накапливалась много лет, фактически после кризисного 1998 года. И много лет он недоплачивал поставщикам. Поэтому вдруг и сразу, одномоментно оплатить то, что не могли оплатить годами — это прожектерство. Реально и честно: мы хотим выплатить все эти тянувшиеся много лет задолженности, но на это потребуется некоторое время.
— Хорошо, стратегия «Логоса» изменилась. Но зачем потребовалось переводить на прямые закупки все предприятия и отказываться от единого закупочного центра — ЛРП? Во-первых, идея единого закупочного центра имеет массу преимуществ (хотя бы только сокращение затрат), есть аналоги в Европе; во-вторых, сохранение закупок ЦДП и других предприятий «Логоса» через ЛРП не вызвало бы на рынке такого взрыва отрицательных эмоций!
— Да, это все справедливо. Однако в Европе все издатели дают одинаковые типовые условия оптовикам для поставок в розницу. У нас же условия, которые дают издатели распространителю, различны: так, отсрочка платежа колеблется от 0 до двух-трех месяцев, условия по ремиссии — от 100% до полного отказа принять хотя бы один экземпляр непроданного тиража.
В декабре 2005 года в группе компаний в Москве случился серьезный кризис в логистике, повлекший невозможность вовремя обработать и вернуть издателю ремиссионную продукцию. Мы понесли серьезные потери от невозврата в срок большого объема продукции, а у ЛРП резко подскочила просроченная задолженность перед издателями. Были приняты организационные и кадровые меры в целом по группе компаний, пополнены оборотные средства ЛРП, и акционеры поставили перед топ-менеджментом задачу снижения просроченной задолженности фактически до нуля. Но в течение 2006 года выяснилось, что в существующих организационных формах и технологиях эту задачу решить невозможно. Приведу только один из множества факторов. Большинство издателей давали разную отсрочку ЛРП за свой товар на ЦДП и ЦОП: одна треть от поставки — с большой отсрочкой (ЦДП) и две трети поставки с короткой отсрочкой — для ЦОП. В течение года оборот ЦДП резко возрастал, а ЦОП — медленно падал. В результате к концу года соотношение для ЛРП изменилось на обратное. На предприятии произошел разрыв в финансовом цикле, и просроченная задолженность опять возросла. Переговоры же с издателями (а их более 250) о новых условиях поставки, как показывает опыт, занимают около полугода и проходят очень тяжело. В условиях динамично меняющейся картины финансовых потоков (рост и падение оборотов у предприятий, существенные сезонные колебания, изменения долей ассортиментных групп, запутанные разными условиями по ремиссионому потоку) делают практически невозможным решение задачи «снизить просроченную задолженность до нуля»! Если на эту картину наложить то, что ЦДП и «Пресс-Хаус» имеют все большую и большую региональную составляющую, решение данной проблемы имело сомнительные перспективы и в дальнейшем.
В данной ситуации становилось очевидным, что необходимо перейти на прямые отношения каждого из предприятий с поставщиками, что значительно упрощает систему, делает ее более прозрачной и более финансово стабильной для поставщиков.
Изменение стратегии и продажа ЦОП сделали этот шаг еще более необходимым.
Таким образом, цель преобразований — создать финансово прозрачные и прочные отношения с поставщиками и клиентами.
Как я уже говорил, за период с 1999–2000 год по настоящее время накопилось много проблем, в том числе и в области взаиморасчетов с издателями. Мы решительно хотим покончить с ними, разрешить их, при этом не забыв даже самого маленького поставщика. В этом цель «Логоса» на ближайшую перспективу, цель всех наших преобразований.
Процесс преобразований сложный, переходный период обострил все старые «болячки», но мы очень надеемся на понимание и терпение наших многолетних партнеров по бизнесу — издателей!
Хочу отметить, что за 15 лет работы на рынке предприятия «Логоса» выплатили поставщикам более $1,2 млрд за поставленный товар, а вместе с «близкими родственниками» — предприятиями «Нева-Пресс» и МАП — почти $1,6 млрд. Это больше, чем весь оборот рынка периодики! И мы в силах в достаточно короткие сроки провести реструктуризацию нашего бизнеса и еще долгие годы радовать наших клиентов: издателей и читателей.
— Какой вы видите группу компаний «Логос» после осуществления всех преобразований?
— Сегодня на ближайшую перспективу мы выбрали путь — отказаться от больших оборотов, от погони за долей рынка, от сложной и разветвленной организационной структуры в пользу эффективной, малозатратной, более рентабельной, финансово устойчивой системы.
Если описать «будущий “Логос”» в общих чертах, то, во-первых, должна начать функционировать современная, автоматизированная логистика вплоть до отслеживания прохождения маршрутов транспорта, причем не только в Москве, но и в каждом из региональных центров, где осуществляют свою деятельность предприятия холдинга. Во-вторых, это модернизация ИT-систем предприятий группы компаний. Потому что без этого невозможно существенно улучшить качество услуги издателю. Например, невозможно сделать открытым для издателя управление тиражами на розничных точках. В-третьих, это четко отлаженная и сбалансированная, малозатратная и эффективная система управления всеми предприятиями ГК «Логос»
Справка «Курьера печати»:
Проект сети мультимедийных магазинов «Букбастер» начал разрабатываться в ГК «Логос» в 2006 году. Для реализации нового бизнес-направления в рамках ГК было специально создано ООО «Медиа-Парк». Магазины «Букбастер» — новый формат для российского рынка. Покупатель в одном магазине может удовлетворить потребность в свежей прессе, приобрести нужную книгу, интересный фильм, диски с записями любимого исполнителя, электронные игры и разнообразную мультимедийную продукцию. Данный формат развивается в двух направлениях. Первое — большие магазины с широким ассортиментом, второе — небольшие магазины («Мини-Букбастеры»), расположенные по дороге на работу или домой, в которых покупатели смогут не только приобрести интересующую их продукцию, но и получить квалифицированную консультацию по товару, и даже — выпить чашечку кофе.
Справка «Курьера печати»:
Дмитрий Мартынов, председатель Координационного совета ГК «Логос», президент Ассоциации распространителей печатной продукции (АРПП), академик Российской академии бизнеса и предпринимательства, доктор делового администрирования (DBA) в области финансов. Родился 3 сентября 1955 года в Москве. В 1978 году окончил Московский энергетический институт по специальности «радиофизика и электроника». С начала 1990-х годов работает на рынке распространения печатной продукции. Основатель и учредитель нескольких компаний, занимающихся изданием и распространением печати. Автор ряда книг и публикаций по вопросам рынка печатных СМИ.
Источник: журнал «Курьер печати» №7/2007