Дмитрий Синякин, директор департамента маркетинга ООО "Центр дистрибуции прессы" С чего все начиналось... Чтобы лучше понять, для чего нужна на нашем издательско-распространительском рынке аналитика, необходимо вспомнить историю ее возникновения в нашей стране. На заре 90-х годов прошлого века, когда российский рынок только начал свое развитие, все его принципы были достаточно просты и сводились к постановке цели, обозначению некоего результата, которого необходимо было достичь. Тогда добиться решения поставленных задач было довольно легко, так как рынок находился на стадии формирования и развивался, позволяя расти всем его участникам. Но со временем ситуация сильно изменилась. Стало ясно, что для получения требуемых результатов нужно более четко представлять себе суть всех процессов, происходящих на рынке, ясно понимать проблемы, с которыми проходилось сталкиваться, каковы основные рыночные составляющие и оценивать их влияние. Именно в этот момент и появилась потребность в более глубоком анализе и прогнозных моделях, а как следствие - в структурированных аналитических данных. Эта потребность повлекла за собой создание в компаниях аналитических отделов (которые не являются по сути отделами маркетинга, хотя работают в тесной связке между собой - ведь аналитика в первую очередь востребована именно маркетологами). Это тесное взаимодействие обусловлено прежде всего первичностью данных по исследованию рынка (что такое рынок, как он развивается, как может повести себя на нем тот или иной продукт и т. д.) и возможному потенциалу конкретного продукта (оценка платежеспособного спроса, его эластичность и т. д.). И только после того как проведена необходимая аналитическая проработка, то есть собрана информация, составлены и протестированы все прогнозные модели, можно выводить продукт на рынок. Но аналитика необходима и после того, как товар вышел на рынок. Любая программа развития - это, в первую очередь, гипотеза о том, как может повести себя на рынке тот или иной товар. После выхода продукта мы наблюдаем потребительский отзыв на созданное нами предложение (что по сути своей является классическим комплексом маркетинга 4P - Продукт, Цена, Размещение, Продвижение). И этот отзыв отнюдь не всегда оказывается таким, каким был запланирован (например, спрос массового покупателя оказался переоцененным или его динамика ниже, чем ожидали). Таким образом, опять появляется необходимость в анализе и коррекции - необходимо выделить проблему, предложить и просчитать возможные варианты решения... И именно аналитика баз данных позволяет давать ответы на подобные вопросы. Анализ в области продаж Теперь, когда мы поговорили, зачем в принципе нужна аналитика баз данных, можно подробно остановиться на аналитике в области продаж печатной продукции на примере того, как это делается в "Центре дистрибуции прессы". Одним из основных факторов, повлиявших на работу аналитического отдела предприятия, стало постепенное совершенствование системы планирования. Были введены определенные, требующие обязательного выполнения, финансовые показатели, накапливались структурированные данные по продажам печатной продукции в различных доходообразующих составляющих сети, возникла необходимость более тщательной работы с ассортиментом на разных торговых объектах. При этом существовал, да и сейчас существует, фактор неоднородности сети, который мы должны были принять как данность. Он заключается в следующем: торговые объекты (или розничные площадки) для аналитика есть не что иное как уникальный по своему составу потребительский поток определенной мощности, который генерирует некий спрос, который в свою очередь и формирует положительный финансовый поток (проще говоря, маржинальный доход). На рынке существует масса объектов с абсолютно разными характеристиками. И хотелось бы, конечно, работать только с так называемыми "звездами" (торговыми объектами с максимальным доходом при минимальных затратах). Но дело в том, что ЦДП работает в основном с торговыми сетями (несетевых объектов существенно меньше, чем сетевых: сейчас из 550 торговых точек, которые обеспечивает прессой ЦДП, только порядка 90 - несетевые). Работая с сетевыми структурами, мы должны обеспечить прессой все магазины сети, а не только те, которые являются наиболее доходными с нашей точки зрения. В данной ситуации необходим очень тщательный анализ, который позволяет избежать убытков при работе с низкодоходными торговыми точками и вести сбалансированный бизнес на запланированном уровне финансового результата. Еще одно замечание: сети, как известно, активно расширяются, выходя в регионы, постоянно открывая новые объекты. То есть мы имеем дело с постоянно изменяющейся доходообразующей структурой, в которой изменяется структура оборота, дохода, наценки и прочее. Этот фактор также необходимо учитывать при планировании бизнеса. Все эти параметры учитываются при построении моделей развития, при расчете ключевых показателей эффективности для различных составляющих, как по торговым точкам, так и по изданиям. В связи с этим всю аналитическую работу мы разделяем на два основных блока: во-первых, это анализ самих розничных площадок; во-вторых - изданий, которые мы распространяем. После детального анализа вся информация предоставляется в департаменты и отделы, в задачи которых входит обеспечение определенного уровня отгрузки изданий с определенной наценкой. Кстати, о показателях эффективности. Для департамента продаж с недавнего времени наценка стала одним из основных показателей и носит плановый характер. В связи с этим контроль наценки производится до десятых долей процента; при наших оборотах это ощутимые суммы - изменение наценки на 0,4% может существенно повлиять на доход и, как следствие, на финансовый результат. Соответственно менеджеры департамента продаж на основании наших данных могут оперативно определить сегмент, в котором произошло снижение наценки, выявить причину и принять соответствующие меры. Как уже отмечалось выше, ЦДП работает с сетями, и если сеть открывает новый торговый объект, мы должна присутствовать в нем как поставщик. Аналитический отдел предприятия участвует в составлении прогнозной модели по доходности нового объекта и ее динамике, а также подготавливает предложения по ассортименту, который позволит сформировать максимально сбалансированное для данного потребительского потока товарное предложение. Анализ результатов Важность аналитики данных для предприятия сложно переоценить. Как известно, на доход влияет достаточно большое количество факторов, которые можно разделить на прогнозируемые и случайные (тема обложки издания, строительные/ремонтные работы, отсекающие основной потребительский поток, и т. д.), учесть которые и рассчитать уровень их влияния практически невозможно. Поэтому основной анализ и планирование ведутся исходя из поведения основной части торговых объектов (по так называемой презентативной выборке): оценка поведения данной совокупности позволяет выявить доминирующие тренды и факторы, существенно влияющие на систему (сезонные колебания, расширение сети и т. д.). При этом, если мы прогнозируем сезон подъема спроса по сети в целом, а по каким-то причинам на нескольких объектах вдруг произошли случайные минусовые колебания, мы можем их выделить, оценить, но на общую ситуацию с анализом и планированием это никак не повлияет. Полученная таким образом информация предоставляется также менеджерам, работающим с поставщиками. Дело в том, что любая поставляемая в сеть продукция должна быть востребована покупателями. Таким образом, со стороны издателя очень важно понимание того, что при вхождении в ту или иную сеть его издание должно обеспечивать определенный уровень продаж, а каждый квадратный метр стеллажа должен приносить определенную прибыль, что, впрочем, продиктовано условиями ведения бизнеса на розничных площадках. Если же эти показатели ниже плановых, а издатель все равно настаивает на своем присутствии в сети, возникает необходимость компенсации этой разницы распространителю. Помимо вышеназванных показателей, анализируются и новые издания. Это делается в первую очередь для того, чтобы понять, насколько эффективно может продаваться данное издание в сети. Появление нового издания - это всегда риск: издание, попадая в сеть, еще не приносит доход, но уже генерирует расходы (сортировка продукции, хранение, распределение по сети, мерчендайзинг и т. д.). Соответственно, мы ожидаем какого-то дохода от работы с этим продуктом, который, как минимум, должен обеспечить безубыточность, а как максимум - дать прибыль. Отсюда возникает многофакторный анализ, позволяющий делать выводы об издании с точки зрения его доходности. О ситуации с новыми изданиями хочется поговорить подробнее... Анализ новинок Все новые издания условно можно разбить на две группы. Первая группа - зарекомендовавшие себя издания с мировым именем, которые выводит на российский рынок какой-либо крупный издательский дом, так называемые "русские версии". Как правило, у таких издательских компаний уже наработан определенный опыт по выводу издания на рынок. Вторая группа - это новые, создающиеся с нуля издания, часто - уникальные, имеющие свое лицо. Это издания, которые разрабатывают и выпускают издательства, не первый год осуществляющие деятельность на нашем рынке, представляющие себе реалии спроса. И те, и другие самостоятельно проводят исследование рынка и потенциальной аудитории, готовят программы вывода. Если проект является востребованным на рынке, правильно позиционирован, подготовлена схема выхода и продвижения издания, с высокой долей вероятности можно утверждать, что он будет успешен. При этом риск остается. Если бюджет выхода и продвижения ограничен, то будет ли издание успешным - решит первая покупка. Если в первый раз купленное издание не пришлось по вкусу читателю, то его, скорее всего, во второй раз уже не купят. Цена ошибки при разработке комплекса маркетинга (4Р) - это цена выхода первого номера. В этом случае по итогам продаж первых номеров уже можно говорить о перспективах издания и о том, будет ли оно продаваться. Конечно, ситуацию с продвижением можно будет исправить (при условии востребованности проекта), но это будет стоить дополнительных усилий и средств. К слову о выкладке... Выкладка и ее эффективность в месте продаж (или мерчендайзинг) - один из важных вопросов, который часто всплывает в общении с поставщиком. В этой части необходимо учитывать ряд факторов, и первый из них - наличие зон комфортного восприятия. Доказано, например, что ни в коем случае нельзя в одном поле размещать мужские и женские издания - эти полюса обязательно должны быть разделены. С учетом этой специфики были разработаны универсальные карты выкладки. Если рассмотреть в качестве примера стандартную выкладку, то одной из ее характеристик является пятидесятипроцентный "фейсинг" (видимость половины обложки - очень важный момент, который необходимо учитывать при верстке обложки), то есть потребитель фактически видит только половину обложки каждого из представленных изданий. Если есть задача повысить побудительный мотив к покупке, резонно поднять вопрос о двойном "фейсинге", то есть представлять обложку издания на витрине полностью, или о выделении его из общей плоскости размещения (например, в "навесном кармане"). Это особенно важно при выводе нового издания или в программе поддержания/увеличения спроса - создать максимально комфортные условия для того, чтобы покупатель визуально выделил его из общей плоскости размещения, взял в руки. В тот самый момент, когда потенциальный покупатель первый раз взял издание, заканчивается наша работа и начинается работа издателя. Что происходит в этот момент? Человек замечает журнал, его привлекает обложка, он берет издание в руки, открывает, листает, оценивает подачу материалов, верстку, затем обращает внимание на содержание - смотрит, насколько оно интересно. И если покупателя все устраивает, он совершает покупку. Так называемая "прикассовая зона" относится к месту совершения импульсной покупки. И здесь время на принятие решения короче - то есть читатель может не дойти до контента, и даже до верстки. Поэтому программа продвижения с использованием зон импульсной покупки является предпочтительной. Третий фактор. Все потребители по восприимчивости/привязанности к продукту делятся на группы, и группа "новаторов" составляет примерно 10-15% от всего потребительского потока. Эти покупатели легко откликаются на предложения купить что-то новое, даже при условии пятидесятипроцентного "фейсинга". Всех же остальных можно отнести к умеренному типу или консерваторам. Таким людям необходимо гораздо больше визуальных контактов, необходима развернутая информация о проекте, и в этом случае без выкладки или выведения издания из стандартной зоны размещения просто не обойтись. Многие издатели, не первый день работающие на рынке, при выводе нового издания, во время проведения акций или при приближении сезона роста продаж обеспечивают своим изданиям полную выкладку, и таким образом создают для покупателей дополнительную мотивацию к покупке. Подводя итог Единой формулы, позволяющей проанализировать будущее абсолютно любого проекта, нет. В каждом конкретном случае выделяются и контролируются факторы, являющиеся ключевыми с точки зрения аналитики и прогноза именно для данного случая. Основным объектом внимания аналитиков были и остаются изучение поведения основных участников рынка (изданий, розничных площадок, поставщиков, конкурентов). А что касается новых изданий, то запуск нового печатного проекта - всегда риск, как для издателя, так и для распространителя. Ведь даже не принеся дохода, новый журнал уже приносит затраты, которые никогда не окупятся, если он не найдет своего лояльного читателя. В этой ситуации распространитель вполне обоснованного хочет иметь уверенность в том, что окупятся хотя бы его затраты. А издатель должен понимать, что новый проект - это его проект, и если он удачен или не удачен - это только его заслуга или поражение, а не дистрибьютора. Дистрибьютор - лишь посредник между ним и читателем. Источник: Курьер печати25.01.08