Об особенностях рынка прессы в Республике Башкортостан рассказал генеральный директор ООО «Мега-Пресс» П.В. Быков. Он подробно представил общую характеристику издательского рынка республики, обозначил структуру собственников печатных СМИ, отразил общую концепцию развития издательского бизнеса. Значительную часть доклада П.В. Быков посвятил описанию полиграфической отрасли. Согласно его данным, в настоящее время издательско-полиграфическая отрасль республики главным образом представлена организациями государственного сектора экономики. Особое внимание выступающий уделил вопросам книгоиздания. На государственную поддержку книгоиздания из бюджета республики выделено 115 млн. рублей, что составило 100% от плана финансирования.
С докладом «Социальная политика предприятия как элемент мотивации труда» выступил генеральный директор ЗАО «Сегодня-Пресс-Воронеж» И.А. Тимофеев. Он рассказал о созданной на предприятии системе удержания и поощрения работников. В этих целях были разработаны и внедрены:
- положение о материальной помощи;
- программа поддержка материнства и детства;
- система повышения квалификации персонала;
- программа оказания медицинских услуг и развития оздоровительного отдыха;
- программа оказания бытовых услуг;
- программа проведения спортивных мероприятий;
- система выдачи ссуд и кредитов
- программа оказания помощи пенсионерам;
- чествование юбиляров;
- поддержание традиций предприятия.
Указанные меры способствуют сплочению коллектива, повышению лояльности к компании, предотвращению текучести кадров, подчеркнул докладчик.
Презентацию «Актуальные вопросы развития рынка СМИ в Армении на примере ООО «Пресс Стенд» представил операционный директор предприятия А.С. Габриелян. Он сообщил, что «Пресс Стенд» молодая компания, созданная в 2007 году. Наша сеть, сказал докладчик, насчитывает более 240 киосков по всей территории Армении. Кроме того, имеются точки продаж в таких местах, как подземные переходы метрополитена, высшие учебные заведения, больницы, аэропорт и др. Фирма занимается оптовой и розничной продажей печатной продукции. При этом часть продукции импортируется из России и других европейских стран. «Пресс Стенд» имеет эксклюзивные права на распространение многочисленных газет и журналов, издаваемых в Армении. Подписчикам предоставляется гибкая система скидок на газеты, журналы не только на армянском, русском, но и на английском и французском языках.
«Пресс Стенд» предоставляет и логистические услуги. Автопарк компании насчитывает 20 высококачественных машин. Доставка печатной продукции с таким расчётом, чтобы пресса поступила во все регионы Армении к 9:00 часам утра.
В планах компании:
- установка новых киосков на месте старых;
- увеличение точек продаж до 500 и более;
- внедрение новых технологий логистики на складах;
- использование методик ведения бизнеса, которые помогут приблизиться к международным стандартам в этой отрасли;
- увеличение процента подписчиков на газеты и журналы;
- расширение и упрощение процесса подписки по всей территории Армении, с помощью собственных точек продаж, а также через сайт компании.
Об издательском холдинге «Толока», который работает на территории России, Белоруссии и Украины рассказал Д.В. Воронков.
Руководитель управления финансового контроля ООО «Логос-Центр» Э.М. Лепшокова представила доклад «Модели корпоративного казначейства. Функции и роль на предприятии». Она отметила, что функция управления кассой и расчетным счетом является одним из ключевых элементов деятельности предприятия. Казначейство в управлении денежными потоками представляет собой наиболее критическую операцию для любых организаций. Ещё в давние времена на Руси казначеем называли хранителя казны (имущества, сокровищ) князя, монастыря, боярина. С конца 15 века он становится придворным и думным чином, в ведении которого находится казенный двор с царской казной. В середине XVI века деятельность казначеев приобрела такую значимость, что они не только ведали многими статьями государственных доходов и расходов, но и обладали правом суда, участвовали в переговорах с иностранными представителями.
Э.М. Лепшокова рассказала о задачах, которые решает подразделение под названием «казначейство». Казначейство контролирует прохождение всех платежей, независимо от их назначения и выполняет следующие основные группы функций:
- операционные - свод бюджетов доходов и расходов денежных средств предприятий или центров прибыли и затрат, составление платежного календаря, распределение платежей по предприятиям (или центрам затрат) и управляющей компании, работа с банками;
- функции контроля - контроль платежей в части установленных лимитов. Если на момент платежа лимит оплаты по статье исчерпан, заявка на платеж в этом периоде либо отклоняется, либо отправляется на дополнительное согласование по установленным процедурам, контроль использования собственных средств и перераспределение средств между компаниями группы (при необходимости) или центрами затрат и центрами прибыли, контроль показателей оборачиваемости дебиторской, кредиторской задолженности и запасов.
Э.М. Лепшокова на конкретных примерах показала варианты контроля платежей центров затрат или подотчетных компаний – централизованную, децентрализованную и смешанную. Главной отличительной чертой первой модели является жесткая централизация платежей. Как правило, эта модель в разных ее проявлениях используется на предприятиях с небольшим объемом трансакций. В таких структурах платежи осуществляются через единый счет или систему транзитных счетов с автоматической переброской на основной, через который казначейство осуществляет платежи.
Ключевым фактором успеха при переходе на централизованную модель казначейства является управление информационными потоками. Осуществить эту работу без налаживания обмена данными между уровнями холдинга или центрами затрат и прибыли предприятия невозможно. Поэтому сразу после принятия решения о централизации казначейских функций следует выбрать автоматизированную систему, которая сможет обеспечить контроль над платежами всех дочерних компаний в режиме он-лайн. Иначе реальную картину происходящего можно будет получить в лучшем случае на следующий день. Оперативность работы структурных подразделений также снизится, поскольку согласование платежных заявок будет занимать продолжительное время.
Если же структура предприятия более демократична, тогда более целесообразно использовать децентрализованную модель работы казначейства. Основным отличием которой, является предоставление права осуществления платежей непосредственно из центров затрат или бизнес-направлений (здесь подразумеваются как отдельные юридические лица, так и группы компаний, объединенных по единому признаку).
Таким образом, при различных моделях организации казначейства на первый план выходят различные функциональные приоритеты. В первом случае — это операционная деятельность, во втором случае — контрольные функции. В случае вертикально интегрированного холдинга используется модель централизованного казначейства, в случае горизонтально интегрированного холдинга — используется «демократическая» децентрализованная модель.
В большинстве компаний основные казначейские функции выполняет финансовый директор. Однако при развитии бизнеса обязанности финансового директора расширяются, смещаясь в сторону стратегического управления, а суммы, с которыми работает компания, и соответственно финансовые риски постоянно увеличиваются. В такой ситуации создание казначейства, которому финансовый директор может делегировать часть своих функций, просто необходимо.
По словам Э.М. Лепшоковой, создание казначейства в холдинге можно проводить в три этапа: - построение вертикали подчинения казначейства;
- разделение функций (полномочий) казначейства по типам управляемых им финансовых рисков на уровне холдинга и на уровне управляемых компаний;
- централизация либо децентрализация (в зависимости от выбранной модели) управления финансовыми потоками.
Для построения вертикали подчинения казначейства нужно определить функции органов казначейства в подконтрольных структурах и их подчиненность. Оптимальной считается матричная структура, в которой казначеи в части своих функциональных обязанностей подчиняются центральному офису, а организационно — руководителю подразделения. Как и у каждой структуры, тут присутствуют свои плюсы и минусы, но они вытекают из организации бизнес-процессов конкретного предприятия или холдинга.
Следствием централизации либо децентрализации может стать перевод всех счетов холдинга в единый банк для упрощения проведения платежей в одном случае или для большей прозрачности и облегчения контроля над платежами в другом.
В процессе внедрения и перераспределения этих функций достаточно большая вероятность возникновения подсознательного противодействия со стороны руководителей центров затрат, или предприятий, которые входят в холдинг, особенно если ранее этих процедур не было вообще ни в каком виде.
Оценивая объем информации, которую надо обработать в ручном режиме, становится очевидным, что с ростом количества трансакций именно казначейство является наиболее действенным инструментом, который помогает топ-менеджменту компании, с одной стороны, избежать рутинной работы, а с другой,— осуществлять полный контроль распределения и движения денежных средств компании или холдинга. Таким образом, компания может предвидеть масштабы и время наступления денежных проблем и предпринять усилия для их своевременного разрешения.
Начальник отдела маркетинга ООО «Межрегиональное агентство подписки» С.А. Боровиков озвучил доклад «Маркетинг как инструмент реализации целей в области качества при распространении СМИ». Он отметил, что маркетинговые задачи, решаемые МАП, направлены на оказание всемерной помощи издателю в процессе сегментации подписного рынка. Вторая задача – это предвосхищение и удовлетворение потребности подписчика.
Эти две задачи исходят из того, что мы оцениваем подписной рынок по-прежнему как высоко-конкурентный и консервативный, а это значит главной задачей для издателя и распространителя на подписном рынке является вопрос управления конкурентоспособностью. Данный процесс представляет собой целенаправленное воздействие на факторы, формирующие конкурентоспособность издания, т.е. качество, цену, сроки поставки, имидж издания. Если резюмировать, то сущность управления конкурентоспособностью издания, состоит в компенсации «так называемых слабых мест» и концентрации конкурентных преимуществ.
Стратегия ориентации на потребителя требует как от издателя, так и от подписного агентства понимания требований, запросов и поведения потребителей. Зная перечень таких критериев и их относительную важность для подписчика при принятии решения о подписке, издатель может сегментировать рынок потребителей и разработать свой маркетинг-микс применительно к каждому сегменту. Отсюда и вытекает первая базовая задача МАП.
Предвосхищающие потребности представляют собой своеобразный антипод ожидаемым потребностям: они не высказываются потребителями и их нельзя распознать традиционными методами исследования рынка. Если продукт не содержит предвосхищающих характеристик, потребитель все равно может быть удовлетворен: ведь он не ожидал ничего необычного и получил именно то, что хотел. Однако наличие предвосхищающих, неожиданных для потребителя, характеристик существенно повышают удовлетворенность и могут создать очень прочную лояльность потребителя. Для высоко-конкурентного рынка лояльность подписчика является важнейшим фактором успеха при распространении. Отсюда и вытекает вторая базовая задача МАП. Для эффективной реализации обеих базовых задач маркетинг и реализует систему управления качеством как интегральный элемент глобальной системы управления качеством на предприятии.
С этой целью ежегодно проводится комплексный анализ функционирования системы менеджмента качества на предприятии и раздел маркетинга интегрируется в общую структуру функционирования системы управления качеством, что позволяет проводить комплексный анализ функционирования и устранять возникающие несоответствия и дисфункции при реализации отдельных направлений работы предприятия. Результаты этой работы докладчик подкрепил конкретными примерами.
С большим вниманием был заслушан доклад генерального директора ООО «Инкор-Инвест» О.В. Сазоновой «Практические аспекты использования оффшорных и низконалоговых компаний для повышения эффективности медиа бизнеса». Эффективность современного бизнеса, заметила О.В. Сазонова, во многом определяется не только рентабельностью предприятия, но и объемом затрат на его ведение. Налоговое планирование позволяет заметно сократить объем расходов на содержание фирмы за счет продуманной программы оптимизации налогообложения. Далеко не безупречная налоговая система России создает массу проблем для успешного развития бизнеса, лишая его стабильности и перспектив роста. Тем временем, многие зарубежные компании, оказавшиеся в подобной ситуации, уже давно приняли на вооружение безопасный и эффективный метод снижения налоговых выплат – оптимизацию налогов.
Международное налоговое планирование изначально воспринималось российскими бизнесменами как способ уклонения от уплаты налогов. Неверное понимание задачи оптимизации налогообложения и широкое применение так называемых «налоговых схем» создало массу проблем для некоторых предпринимателей. Оптимизация налогов – это ряд абсолютно законных мер, направленных на сокращение налоговых издержек. Опыт зарубежных компаний показал, что продуманное налоговое планирование способствует не только повышению уровня дохода компании, но и роста её статуса в глазах государства, что немаловажно для дальнейшего развития.
Главными инструментами международного налогового планирования являются оффшорные и низконалоговые компании. Особая ценность оффшора заключается и в возможности абсолютно законного перемещения капитала и доходов по оптимальным налоговым маршрутам в политически и экономически стабильные и безопасные страны, а также в возможности инвестиций в наиболее доходные, надежные и необлагаемые активы на международных рынках капитала. В последствие капитал всегда можно реинвестировать в Российский бизнес на законном основании. Одно из главных преимуществ планирования налогообложения через зарубежные компании – стабильность налогового законодательства.
Оптимизируя налоги с помощью зарубежных структур, мы имеем преимущество в том, что иностранное налоговое законодательство уже сформировано и меняется достаточно редко, оно наиболее благоприятно для ведения бизнеса. Также для законодательства оффшорных и низконалоговых юрисдикций характерно такое понятие, как «дедушкина оговорка», которое подразумевает, что если компания зарегистрирована в период, после которого произошли изменения в законодательстве, то эта компания вправе продолжать работать достаточно продолжительный период на прежних условиях.
Были показаны методы оптимизации налогообложения с использованием оффшорных компаний. Особый интерес вызвала схема построения холдинга на примере Кипра. В частности, речь шла о схеме оптимальной выплаты дивидендов конечному получателю с учетом применения Соглашения об избежание двойного налогообложения между РФ и Республикой Кипр, оптимальной схеме реализации акций и долей компаний, схеме оптимальной выплаты процентов с учетом применения Соглашения об избежание двойного налогообложения между РФ и Республикой Кипр и т.д.
Тему «Результативный маркетинг» раскрыла генеральный директор ООО «Маркетинг Медиа» В.П. Тополянская. В качестве основных составляющих результативного маркетинга она обозначила:
- чёткая постановка целей и задач;
- оперативное реагирование на происходящую ситуацию;
- правильно выбранная концепция маркетинга;
- оценка эффективности проведенных работ;
- качество;
- оперативность;
- креатив и сервис.
На конкретных примерах В.П. Тополянская показала результаты работы её фирмы с известными в России издательскими домами.
С докладом «Организация системы обучения и оценки персонала. Учебный центр своими силами» выступила директор департамента персонала ООО «Пресс Хаус» Е.В. Шнее. Она указала на основные кадровые проблемы:
- дефицит квалифицированных кадров на рынке труда;
- отток обученных специалистов в другие сектора рынка;
- отсутствие подготовленных кадров, готовых сразу приступить к работе
- переманивание кадров крупными розничными операторами;
- резкий рост претензий к уровню заработной платы;
- невысокий уровень лояльности персонала;
- падение престижа работы продавцом;
- нехватка новых и квалифицированных кадров, низкая лояльность уже имеющихся влияют на снижение качества обслуживания и, как следствие, прибыльности и на увеличение потерь.
Для решения этих проблем ООО «Пресс Хаус» занялся отбором способных к обучению кандидатов (тесты способностей), наладил подготовку персонала, обучение стандартам работы, разработал и внедрил программы мотивации (повышение лояльности, снижение текучести).
Е.В. Шнее привела причины, послужившие основанием для создания собственного центра обучения:
- интенсивное развитие предприятия;
- инертность действующей системы, не позволяющей быстро осваивать новые технологии в торговле;
- личностный характер метода «наставничество»;
- необходимость централизованного обучения сотрудников;
- подготовка кадрового резерва;
- повышение лояльности персонала.
В заключение Е.В. Шнее продемонстрировала позитивные результаты, которых добилось предприятие после создания собственного центра обучения. Это позволило сэкономить средства за счет отказа от внешних тренеров. Компания воспитала опытных преподавателей, которые в свою очередь обеспечивают «Пресс Хаус» подготовленными кадрами. Внедрены единые для всей компании стандарты обслуживания покупателей, а также методы обучения и тестирования персонала. Уменьшилась текучесть персонала (на 1/3 по сравнению с 2004 годом), повысилась лояльность сотрудников к компании. Увеличилась оперативность внедрения новых технологий и стандартов.
При высокой активности участников семинара прошёл круглый стол: «Региональные и федеральные сети распространения прессы: от соперничества к сотрудничеству». Руководили работой круглого стола генеральный директор ЗАО «АРПИ-Сибирь» С.Д. Гаврилов и заместитель генерального директора по региональному развитию ООО «Финанс-Медиа» А.А. Ковальков. Ведущие круглого стола обозначили несколько основных проблемных вопросов, волнующих региональных игроков. К ним, в частности, были отнесены вопросы транспортной и складской логистики, вопросы взаимодействия с региональными и местными властями. Большое внимание в ходе обсуждении было уделено экспансии крупных сетей в регионы, причем не только московских, но и местных, активно завоевывающих соседние регионы. Обсуждался и вопрос поиска кадров. По мнению участников круглого стола, сотрудники розничных сетей, при выходе на региональные рынки крупных сетевых ритейлеров, меняют места работы на более комфортабельные и высокооплачиваемые, тем самым создавая кадровый голод у местных игроков.
На пленарном заседании с краткими докладами об итогах работы секций и круглых столов выступили их руководители – О.В. Романова, А.В. Попов, А.Н. Петренко, В.А. Чирятников.
Подводя итоги работы семинара, президент АРПП Д.В. Мартынов отметил, что состоявшийся форум позволил рассмотреть практически все актуальные проблемы медиарынка России. Участники семинара демонстрировали высокую активность, а докладчики – профессионализм и компетентность. Общими усилиями удалось выйти на выработку рекомендаций и единых подходов к решению назревших и актуальных проблем. Он поблагодарил всех за участие и пригласил на XV международный семинар АРПП, который состоится в начале октября с.г.
В завершении семинара состоялось вручение сертификатов участникам. Также были вручены традиционные египетские «Оскары» - статуэтки фараонов и богов за наиболее яркие выступления и презентации. По окончании церемонии награждения состоялся прощальный коктейль.
Пресс-служба АРПП
14.04.08