- Пятнадцать лет для интернет-компании в России - возраст более чем впечатляющий. Расскажите об этапах развития.
- Во-первых, в первые годы существования Интернета в России основателями компании было принято решение использовать Интернет как средство коммуникации. РБК было первым информационным агентством, которое завело свой сервер. Во-второй раз РБК громко заявило о себе, когда начало информировать общественность о курсе рубля по всем радиостанциям. Это произошло в тот момент, когда рубль стал условно конвертируемым. В то время ЦБ России еще не имел своей службы общественных связей и информацию об установленном ЦБ курсе передавали мы. Именно тогда "страшное" слово "РосБизнесКонсалтинг" стало известно, наверное, каждому. Мы произвели небольшой ребрендинг и теперь в качестве бренда все больше используем аббревиатуру РБК. Следующим эпохальным этапом в истории компании стал кризис 1998 года. Мы решили сделать информацию нашего ресурса в Интернете полностью открытой. До этого момента информация на нашем и аналогичных ему сайтах являлась подписной. Этот поступок высоко оценило все деловое сообщество. В тот момент все думали не о том, как преумножить деньги, а о том, как их спасти. Наша помощь в получении бесплатной оперативной информации многим поспособствовала. После этого мы разделили информацию на подписную и общедоступную, и вторая категория постоянно растет. Одним из самых важных решений в РБК был выход на IPO в апреле 2002 года. Это было первое IPO в России и потому привлекло колоссальное внимание как к самой компании, так и к вопросам развития фондового рынка в целом. Мы исходили из того, что необходимо было развиваться и постепенно превращаться из информационного агентства в полноценный медиа-холдинг. Было важно реализовать эти планы на основе независимости компании, поскольку в то время вливания от стратегических инвесторов подразумевали контроль над редакционной политикой. Примерно в середине 90-х информация воспринималась как некая дубинка, которой при необходимости можно было кого-то огреть. Потом настал период, когда информация превратилась в бизнес за счет общего роста рекламного рынка. Для сравнения: в 1993 году рекламный рынок России составлял порядка $200 млн, а к 2010 году прогнозируются $16 млрд. Таким образом, выход на IPO стал переломным моментом в развитии РБК и позволил компании привлечь значительные средства для создания телевизионного канала. Как водится, никто в него не верил. Люди говорили, что им некогда смотреть телевизор - нужно зарабатывать деньги. Я же доказывал, что телевизор смотреть некогда, потому что просто нечего смотреть. В результате наш канал завоевал более 12 млн постоянных телезрителей. Подводя итоги, можно заметить, что временны'е расстояния между важными событиями в истории РБК становятся все короче, компания стремительно развивается. Когда я пришел в компанию в 2000 году, ее коллектив составляли человек 80, сегодня работают более трех тысяч. Растут бизнес, аудитория и персонал.
- Какова в настоящее время логика развития компании?
- Неожиданными можно назвать решения, принятые руководством РБК в прошлом году. Пытаясь защититься от возможных колебаний рекламного рынка, который является сезонным, мы поставили перед собой задачу диверсификации источников дохода. Сегодня более 90% доходов РБК формируются за счет рекламы. И эта реклама работает, поскольку ее размещение, например, на сайте РБК пользуется популярностью, существуют очереди. В дальнейшем мы планируем сократить эту цифру до 50-60%. Это не означает, что количество рекламы уменьшится. Мы вложили существенные средства в развитие сервисных проектов. Таким образом мы выравниваем сезонность наших доходов, ведь сервисы обычно оплачиваются ежемесячно или ежеквартально. В любом случае это стабильность, не зависящая как минимум от времени года. Постоянная аудитория Интернета неуклонно растет, а процент людей, использующих Интернет только в информационных целях, будет уменьшаться. И не потому, что интерес к информации снижается, а потому, что аудитория становится больше, и во многом за счет молодежи. Именно поэтому, готовясь к такой "демографической революции" в Интернете, мы на протяжении прошлого года осуществили ряд покупок и стартапов: Loveplanet.ru - лидер в своем сегменте, сайты Memori.ru, Vspomni.ru, Readme.ru, фотоархив Photofile.ru, видеосервис Smotri.ru и многие другие ресурсы.
- Насколько сложно дается запуск новых проектов, особенно в новых для РБК отраслях, где уже есть свои лидеры? Как в компании борются с конкурентами?
- Мы никогда не пытались бороться с конкуренцией. Допустим, если мы запускаем новый глянцевый журнал, которых сейчас и так слишком много, мы не настраиваем себя на конкуренцию с существующими изданиями. Конкурировать можно либо в цене, либо в качестве. Поэтому в своей стратегии на высококонкурентном рынке мы исходили из того, что необходимо найти новую нишу. Наш журнал Lifetime - первый журнал, затрагивающий вопросы anti-age. По истечении полугода работы этого журнала мы понимаем, что смогли достичь этого результата.
- Понятно, что Интернет доступен практически повсеместно и любому желающему. А насколько хорошо в регионах представлены другие проекты РБК?
- С этого года мы активно занимаемся локализацией. Потребитель информации хочет знать о том, что ему доступно и интересно. Мы начали с крупнейших центров страны и открыли первую телестудию в Петербурге. С ее помощью поставляем информацию о локальных рынках и событиях. Деньги в регионах становятся все более активными, области подтягиваются к Москве. И если раньше конкуренции в регионах не было вообще, то теперь и туда дошла мысль о том, что реклама - двигатель торговли. Мы стараемся как минимум не опоздать. Поэтому кроме прочего открыли местное отделение газеты "РБК Daily" в Петербурге и Ростове, а также приобрели телерадиокомпанию в Новосибирске, и останавливаться на пути географической экспансии не собираемся.
- Не боитесь, что появление большого количество непрофильных проектов может повредить бизнесу?
- Я думаю, что это не только не повредит бизнесу, но и поможет ему сохранять лидирующие позиции. Если сейчас выручка от наших интернет-проектов составляет около $50 млн в год, то к 2010 году мы планируем увеличить эту цифру в четыре раза. И такой результат может быть достигнут только за счет диверсификации бизнеса. При всей развитости экономических взаимоотношений в государстве 100% населения бизнесом заниматься не могут. Поэтому нельзя зацикливаться исключительно на деловой информации. В противном случае мы не просто навредим бизнесу - мы его убьем. В этом смысле диверсификация позволяет и нам, и рекламодателям достигнуть максимальной выгоды. Это подтверждается тем, что большинство рекламодателей возвращаются к нам снова и снова.
Источник: Каръера
01.09.2008