С докладом «Общественные организации для системы распространения прессы в 2009 г. Положительные и отрицательные факторы взаимодействия» выступила . В настоящее время, заметила М.А. Былёва, в Национальный координационный совет прессы входят 13 общественных организаций, среди которых АРПП, ГИПП, Национальная Сеть Распространителей Прессы "Союзпечать" (НСРП "Союзпечать") и другие.
Текущий 2009 год выступающая охарактеризовала, как самый сложный год в системе распространения прессы. Причиной тому послужили глобальные причины:
- законодательные (изменения в НК РФ (отмена ЕНВД), перерегистрация ООО, обсуждение проекта закона «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в РФ»)
- экономические - мировой экономический кризис.
Кроме того, на ситуацию влияют отраслевые проблемы:
- закрытие издательских проектов;
- изменение ценовой политики (рост розничных цен);
- падение розничных тиражей;
- снижение доходов от маркетинга и рекламы;
- снижение доходов от подписки;
- пересмотр ассортиментной политики органами местного самоуправления и предприятиями распространения;
- закрытие нерентабельных точек.
Указанные факторы могут привести к изменению в структуре рынка распространения. На вопрос о степени влияния кризиса и законодательства на проблемы рынка распространения, М.А. Былёва сказала, что по аналитическим данным и оценкам НП «НСРП «Союзпечать», в большей степени, чем кризис на рынок распространения повлияли изменения в законодательстве РФ. Негативным последствиям этих изменений могли бы помешать общественные организации, одной из функций которых является лоббирование изменений в законодательстве. И такие попытки ими предпринимались в виде обращений в законодательные органы, заявлений и т.д. по следующим вопросам:
- проблема возврата печатной продукции (2007 год);
- отмена пошлин на мелованную бумагу (2008 год);
- отмена ЕНВД (2008-2009 годы).
К сожалению, ни одно из этих лоббирований не привело к ожидаемому результату. Поскольку деятельность общественных организаций отрасли СМИ по изменению законодательства за последние два года не дала результата, следовательно, необходимо объединение общественных организаций на конфедеративной основе для усиления лоббистских позиций и поиска альтернативных вариантов экономической поддержки отрасли. В качестве примера удачного объединения усилий различных общественных организаций М.А. Былёва привела совместную работу Комитета по СМИ ТПП РФ, Союзпечати, АРПП и ГИПП по внесению поправок в проект закона «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в РФ».
М.А. Былёва высказала мнение, относительно того, в чём сегодня успешны общественные организации:
- оценка ситуации на рынке распространения – изменения структуры предприятий, тенденции изменения ценовой и ассортиментной политики;
- обмен опытом – новые модели и технологии;
- обмен информацией с предприятиями в странах СНГ и дальнего зарубежья.
В целях повышения эффективности совместной работы общественных организаций необходимо договориться, как мы будем менять систему лоббирования интересов отрасли распространения, как мы будем менять систему взаимодействия между общественными организациями.
Предложения М.А. Былёвой были положительно восприняты участниками семинара АРПП, получили активную поддержку в ходе состоявшегося обмена мнениями.
С большим интересом был заслушан доклад «Управление продажами в современных условиях медиарынка» генерального директора ЗАО «Издательский дом «Бурда» А-Ф. Листевника, который поделился соображениями относительно того, какие шаги следует предпринять, чтобы пережить нынешнюю сложную ситуацию. «Мы привыкли к тому, - заметил А-Ф. Листевник, - что последние годы наш рынок поступательно развивался, фактически игнорируя существующие проблемы, не решая их. Сегодня дистрибуторы основными причинами падения продаж называют снижение маркетинговых и рекламных расходов издателей, отмену ЕНВД, повышение розничных цен на 25-30%. При этом распространители наиболее часто причинами падения продаж называют рост ремиссии на 11-15%, снижение и дефицит тиражей, сокращение числа киосков на 15-20%.
Очень хотелось бы, чтобы дистрибуторы поняли, что падение рекламных поступлений у издателя на 43% для дистрибутора равнозначны падению оборота на те же 43%. Для издателей нынешняя ситуация более драматична, чем для дистрибуторов».
А-Ф. Листевник перечислил задачи, которые, по его мнению, стоят перед дистрибуторами:
- мониторинг и снижение цен;
- компенсация потери маркетинговых доходов за счет дохода от реализации;
- эффективное распределение тиража в точках продаж;
- сокращение и оптимизация существующих расходов;
- мониторинг продаж изданий;
- приоритетная выкладка изданий, наиболее востребованных покупателями.
В свою очередь, издатели в целях повышения продаж должны:
- проводить анализ потребительского спроса;
- заботится о расширении ассортимента и удовлетворении потребностей покупателей за счёт более доступных изданий;
- проводить совместные акции с дистрибьюторами;
- вести контроль и добиваться улучшения качества продукции;
- идти по пути оптимизации расходов;
- вести мониторинг розничных цен.
В заключение своего выступления А-Ф. Листевник подчеркнул, что проводимая общественными организациями отрасли работа необходима, и что их роль в жизни медиасообщества весьма высока.
Собравшиеся встретили заключительную часть доклада А-Ф. Листевника продолжительными аплодисментами.
Об особенностях деятельности в сложившихся условиях рассказал управляющий директор медиакомпании «Gameland» Д. Шостак (Израиль), который выступил с докладом «Гонка на выживание и новые возможности…». Он отметил, что в настоящий момент тиражи, продажи печатной продукции падают во всём мире. Это требует от руководителей компаний, менеджмента искать новые пути, новые нестандартные решения в целях повышения эффективности работы, назвал конкретные шаги, которые предпринимает его коллектив в этом направлении. Он призвал распространителей прессы более активно сотрудничать с издателями в части управления продажами и получения дополнительных доходов.
Тему «АРИА-АиФ»: распространение прессы в условиях кризиса. Взгляд на развитие рынка» раскрыл генеральный директор ЗАО «АРИА-АиФ» М.А. Мельников. Он подтвердил ранее прозвучавшие оценки о состоянии отечественного рынка прессы:- падение продаж (в экз.) основной группы товаров – периодических изданий (газеты на 11%, журналы на 22%);
- снижение активности издателей в продвижении и развитии своих продуктов;
- увеличение налоговой нагрузки на бизнес в связи с переходом с ЕНВД на общую систему налогообложения в 3,8 раза;
- снижение уровня покупательской способности населения в связи с кризисными явлениями в экономике.
Докладчик подробно остановился на конкретных мерах, которые осуществляет возглавляемое им предприятие в нынешних условиях.
Во-первых, был приобретён новый склад класса B+ размером 10 000 кв.м. с полуавтоматической сортировочной линией прямого и обратного потоков, что позволило повысить эффективность и точность сортировки. Во-вторых, на примерах продаж коллекций компаний «Джи Фабри» и «Де Агостини» М.А. Мельников показал огромную разницу в работе различных розничных сетей по продаже прессы на территории России. В третьих, он отметил крайне успешный запуск книжной коллекции «АиФ» в московском регионе в самый разгар кризиса, что поддержало компании – дистрибуторы летом этого года. Продолжение коллекции бестселлеров в Москве, успешно прошедшее в городах Санкт-Петербург и Челябинск, под логотипом «Я люблю читать» будет запущено в декабре 2009 года.
Он обратился к издателям выпускать больше новых журналов, хороших и разных. В качестве положительного примера он, в частности, назвал усилия ИД «Бурда», ИД Bauer и др. в запуске серийных журнальных проектов.
О проблемах и сложностях работы над проектом закона «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской
Федерации» рассказала директор ООО «Пресса+» Т.С. Колесник (г. Калининград). Она с тревогой говорила о том, что данный законопроект не учитывает интересы дистрибуторов прессы, что предлагаемые в нём положения приведут к значительному ухудшению финансового положения распространителей прессы, что, в свою очередь, повлечёт вздорожание печатной продукции и ударит не только по распространителям, но и по издателям. В связи с этим, Т.С. Колесник обратила внимание на тот факт, что издатели остаются в стороне от дискуссии над ключевыми моментами законопроекта, не используют своё информационное поле, свои информационные возможности в целях лоббирования общих интересов отрасли. Далее Т.С. Колесник назвала статьи проекта закона и указала опасность, которую они представляют для медиаотрасли, в случае их принятия.
Дополнил это выступление директор ООО «Агентство по распространению периодических изданий «Информбюро» С.А. Кондрашёв, который проинформировал о ходе работы над документом в Государственной Думе. Высказал опасение, что проект может быть принят в ближайшее время без тщательной проработки.
Завершил первый день работы семинара «консалтинговый тренинг» на тему «Оптимизация модели управления предприятием в условиях кризиса», который провёл А.А. Ованесов, партнёр Консалтинговой компании «Стратеджи Партнерс». Во время кризиса, заметил ведущий, каждая компания задается рядом вопросов, неправильный ответ на которые может быть критичен. В частности, надо решить:- в каком состоянии находится компания – критичном, удовлетворительном, хорошем, лучшем или худшем по сравнению с другими игроками;
- каким образом быть готовым к быстрому изменению ситуации. Речь идет о создании динамических способностей к быстрому реагированию на изменение ситуации.
- как улучшить прибыль и денежные потоки;
- как реагировать на стратегические изменения.
Наконец, за пределами экономики компании могут быть открывшиеся в кризис новые стратегические возможности, на которые имеет смысл обратить внимание.
Далее А.А. Ованесов подробно рассмотрел каждую из перечисленных выше проблем.
Состояние и перспективы бизнес-модели определяются двумя ключевыми факторами – динамикой спроса и финансовой устойчивостью. Масштаб «бедствия» в разрезе этих факторов определяется тем, может ли компания вернуться к прибыльности и компенсировать нарушения денежного потока за счёт имеющихся ресурсов. С точки зрения спроса представляет интерес, ведет ли падение спроса к убыточности операций или бизнес-модель «выдерживает этот удар», т. е. падение спроса можно компенсировать мерами по оптимизации. С точки зрения финансирования, следует определить характер и размер рисков ухудшения денежного потока (операционного, финансового, инвестиционного), и способна ли компания компенсировать ухудшение притока наличности имеющимися резервами. В зависимости от того, в какой позиции находится бизнес, меняются приоритеты менеджмента.
В случае если бизнес-модель работоспособна (спрос несильно пострадал и нет особых проблем с ликвидностью), можно концентрироваться на использовании предоставляющихся для компании возможностей.
Если бизнес-модель в целом работоспособна, но уже испытывает некоторые проблемы, т.е. спрос снизился, но определенные запасы ликвидности существуют, необходимо привести себя в соответствие - радикально быстро сократить издержки и реструктурировать активы, чтобы выйти на точку безубыточности. Критичным является временной фактор – потеря времени грозит окончательной потерей компанией своей работоспособности.
В случае если бизнес-модель уже неработоспособна из-за критичного падения спроса и нехватки финансовых средств, приоритетом собственников становится грамотный выход из бизнеса, достижение эффекта масштаба и консолидация усилий (мелкие автоперевозчики вынуждены консолидироваться, так как масштаб несколько нивелирует проблемы с ликвидностью), или полная смена бизнес-модели.
Финансовая устойчивость определяется способностью компании покрыть разрывы денежного потока, возникающие вследствие задержек платежей потребителями, проблем взаимодействия с банками и лизинговыми компаниями и т.п.
Для оценки финансовой устойчивости придется обратиться к денежному потоку, а также оценить резервы и активы, которые могут быть проданы в перспективе, как минимум, двух лет. Если ресурсов компании хватит более чем на 2 года - компания финансово устойчива и нужно думать об её развитии (предполагая, что за этот период острая фаза кризиса будет преодолена). Если ресурсов хватит не более чем на 2 года, перспективы у компании неопределенные и, в первую очередь, нужно фокусироваться на оптимизации работы. Если ресурсов не хватит более чем на полгода, компания неустойчива и нужно срочно менять бизнес-модель и продавать активы.
Рассматривая меры, призванные улучшить прибыль и денежные потоки, А.А. Ованесов сказал, что эти меры можно разделить на системные или локальные (тривиальные), а также на равномерные или сфокусированные. Локальные меры дают эффект быстрый, но не очень значительный. Системные дают весомый эффект, но на них сложно решиться и они требуют усилий. Кризис дает возможность для повышения рентабельности проектов. Можно просто дождаться банкротств конкурентов и скорой распродажи активов. Однако таких компаний не так много. Для игроков, реально испытывающих давление кризиса, рекомендуется прагматичный подход, т.е. переход на краткосрочную оценку инвестиций: Малые затраты сейчас + быстрый возврат + низкие риски. В большинстве случаев это не приведет к значительному долгосрочному вреду, так как конкуренты тоже замедлили экспансию, и можно быстро в дальнейшем восстановить проекты.
Одним из критичных инструментов эффективности, отметил А.А. Ованесов, может стать сокращение сроков оборачиваемости и повышение собираемости дебиторской задолженности. Около 10% клиентов задерживают оплату, потому что потеряли счёт и не просят выслать новый. Если ваши клиенты хотят платить, но вы не являетесь приоритетным контрагентом, не забывайте почаще напоминать клиенту о задолженности (в кризис это не зазорно). Выделите отдельного сотрудника, контактирующего с бухгалтерией клиента. Поручите менеджерам по продажам контролировать движение средств и собирать информацию о проблемных клиентах. Можно также идти на дисконтирование дебиторской задолженности, если оплата произойдет быстро. Но в любом случае, согласованный график платежей, с учетом договоренностей в разрезе «дисконт – скорость», уже маленькая победа.
Другой вопрос, если клиенты в принципе не хотят платить. Здесь многое зависит от того, насколько велика их задолженность, и насколько они важны для вас. В случае с важным клиентом, который должен вам значительную сумму, придётся идти на компромиссы, нестандартные коммуникационные ходы, «ментальное и психотерапевтические воздействие» и т.п. В случае с важным клиентом, долг которого перед вами незначителен, будьте готовы к списанию долгов, если большое количество напоминаний о необходимости расплатиться не приводит к результату. По отношению к прочим клиентам вы можете использовать такие средства как коллекторские агентства, факторинг, применение санкций, юридические действия. Есть случаи, когда просто упоминание о привлечении коллекторского агентства привело к монетизации 10% просроченной задолженности.
Инструменты управления затратами более подвластны нам, и потому как правило, становится объектом наибольшего внимания. Очевидно, что необходимо, где возможно, переходить на сдельную оплату труда и переводить объекты на ограниченный режим работы. При этом важно не допустить потери качества для клиента. Иными словами, речь идет о повышении производительности труда. Отмена сверхурочных, переработок, сокращение социальных пакетов – все это нормально и оправданно в нынешней ситуации. При этом нельзя допускать недозагрузки.
А.А. Ованесов перечислил меры, которые работают и работают быстро:
- отказ от инвестиций. Следует заморозить инвестиции – их можно будет реализовать эффективнее, когда конкуренты начнут банкротиться и распродавать активы;
- докажите банкам, что вы можете обслуживать проценты. Банки не хотят списывать активы – если вы докажите, что сможете обслуживать долг, они его продлят, а для этого необходимо подготовиться – представить эффективный и надежный план реструктуризации бизнеса;
- продайте непрофильные или не являющиеся стратегическими активы. Нет возможности продать – ищите нетрадиционные способы. Используйте процедуру management buyout: продайте актив в рассрочку, получите малую часть денег сейчас, под дебиторскую задолженность вы сможете привлечь кредит;
- более активно работайте с дебиторами: используйте напоминания, коллекторов, факторинг. Можно лишь надавить на дебиторов передачей долга коллектору или банку и на многих даже это подействует. Все поставщики сейчас готовы к переговорам. Займите жесткую позицию и добейтесь улучшения условий.
Семинар продолжает работу.
Пресс-служба АРПП