- Что такое Почта России сегодня? Это 86 филиалов. Почтовая сеть России - это порядка 900 почтамтов, 42 тыс. отделений почтовой связи и более 400 тыс. сотрудников. В этом году единое почтовое пространство Российской Федерации будет окончательно сформировано присоединением ко ФГУП «Почта России» ФГУП УПС «Татарстан Почтасы», и в Казани заработает наш полноценный филиал. Похожей инфраструктуры в России, в общем-то, нет ни у одного предприятия. В 90-х годах у Сбербанка было примерно одинаковое количество отделений с Почтой, но Сбербанк - коммерческая структура, и на сегодня у него осталось порядка 19 тыс. отделений. Мы же не можем сокращать свои ОПС, поскольку несем большую социальную нагрузку и во многих труднодоступных населенных пунктах почтовое отделение является единственным признаком цивилизации и государственности. Подобная ситуация, кстати, не только в России, но и почти во всех странах мира. Почта повсеместно выполняет социальные функции, обеспечивает население универсальными услугами связи на всей территории страны по доступной цене, тарифы на которые регулируются государством. Почта России сегодня - это та структура, которая обеспечивает очень широкий комплекс услуг помимо традиционных почтовых (письменная корреспонденция, посылки, бандероли, подписка). Например, мы предоставляем большой спектр финансовых и почтово-банковских услуг - это электронные денежные переводы, прием различных платежей в пользу третьих лиц, оформление и погашение кредитов банков-партнеров и многое другое. Естественно, что при этом требуется очень хорошая управляемость сетью. По теории управления оптимальное количество объектов управления - это семь-восемь. Максимальное - тринадцать-пятнадцать. У нас 86. Поэтому на сегодня наша система управления несовершенна. Трудно управлять такой громоздкой сетью. Учитывая те задачи, которые стоят перед нами, нам требуется оперативное, четкое управление, контроль над исполнением, своевременная корректировка действий, оперативность и так далее. Существующая структура управления филиальной сетью также не способствует повышению эффективности почтового бизнеса.
- Реорганизация направлена на то, чтобы решить задачи по повышению управляемости предприятия? Какие перемены ждут почтовую сеть?
- Мы планируем реорганизацию структуры управления. Она необходима именно для эффективного управления бизнесом Почты. Это обусловлено и самой структурой Почты, и требованиями времени. В условиях развития новых услуг и продвижения наших новых предложений для потребителей очень важно иметь эффективную, быстро реагирующую на управленческие решения структуру. Вообще, реорганизация - это вполне естественный процесс. Давайте вспомним историю формирования Почты России. Началось оно в 2003 году, а завершилось 1 июля 2005 года, когда в состав ФГУП вошли Моспочтамт, Санкт-Петербургский почтамт и некоторые другие. Что у нас было до этого? 85 самостоятельных почт - Почта Новосибирска, Почта Ростова, Почта Якутии и другие абсолютно независимые юридические лица, не связанные между собой. Естественно, в Министерстве в то время существовал Департамент почтовой связи, но он был очень небольшим и был не в состоянии управлять столь мощной инфраструктурой - 85 юридических лиц по всей стране. Единого почтового пространства в стране не было. В 2002 году Правительством была принята концепция реструктуризации организаций федеральной почтовой связи. Подразумевалось, что в России будет создан единый почтовый оператор. Тогда начался процесс создания ФГУП «Почта России» путем слияния бывших федеральных государственных учреждений. Это был беспрецедентный по своей скорости процесс, иностранные почтовые администрации удивлялись, что объединение произошло за такой короткий срок в такой огромной стране. У нас появился единый почтовый оператор, единое почтовое пространство, единая технология, единая идеология, единые подходы.
Наверное, сразу после создания национального почтового оператора появились предпосылки к дальнейшему совершенствованию структуры. И этот вопрос встал практически сразу после объединения. В настоящее время у нас принята Концепция модели реорганизации. Как только концепция модели будет проработана более глубоко с точки зрения функционала и более подробной структуры, начнется процесс реорганизации. И он тоже займет определенное время, потому что такой огромной компании нельзя делать резких движений. Мы выполняем множество социальных функций, поэтому нам нельзя допустить никаких срывов. У нас есть стандарты качества, которые мы обязаны соблюдать, контрольные сроки по отправлениям, которые нужно выдерживать, вопросы своевременной и гарантированной доставки пенсии и так далее. Реорганизация пройдет по плану, постепенно, незаметно для наших клиентов.
- Можем ли мы уже говорить о сроках реорганизации?
- Я думаю, что где-то до середины 2010 года мы определимся со сроками. Наша Концепция за это время превратится в программу действий с конкретным функционалом и структурой. И, может быть, со второй половины года начнется процесс реорганизации. Я хотел бы подчеркнуть, что он должен быть и будет безболезненным для филиалов. Это не революция. Это эволюция - естественный процесс.
- В Концепции описан окончательный вариант реорганизации? Или пока еще рассматриваются варианты?
- Мы рассматривали множество вариантов новой структуры предприятия. Среди них был вариант и укрупнения филиалов, объединения их. Это в некоторых случаях абсолютно логичный и правильный подход. Но этот вариант реорганизации был отвергнут, потому что, во-первых, есть «политическая» составляющая - в каждом субъекте Российской Федерации должен быть наш филиал. Во-вторых, существенный недостаток укрупнения филиалов в том, что «уровень неуправляемости» переносится сверху вниз. Сегодня в среднем у нас на один филиал приходится порядка 500 ОПС, что немало, а на один почтамт - в среднем 50 ОПС. Если мы объединим филиалы, то может получиться так, что там одному филиалу придется управлять 2000 отделений почтовой связи, что, конечно, снизит эффективность управления каждым из них. Были и другие варианты реорганизации, мы изучили опыт и зарубежных коллег, посмотрели опыт крупных сетевых компаний. Взять, например, РЖД, у которых тоже сеть по всей России. В итоге мы пришли к выводу, что наиболее оптимальная модель - это сохранение сети филиалов, создание бизнес-единиц и «Межрегиональных центров» (название пока условное), то есть построение системы бизнес-юнитов, которые будут нести полную ответственность за определенное направление бизнеса.
- Расскажите об этом подробнее, пожалуйста.
- Пример уже готовой бизнес-единицы - наш филиал «EMS Почта России», у которого определенное направление деятельности. Точно так же в бизнес-единицы могут быть выделены почтовые услуги, финансовые услуги и так далее.
Кроме того, мы планируем создать семь межрегиональных центров, которые будут являться обособленными структурными подразделениями Аппарата управления. Хочу подчеркнуть, что это не создание дополнительного уровня управления, а как бы «выносные пункты» центрального Аппарата в регионах. В России семь федеральных округов, и в каждом из них будет вот такой «Межрегиональный центр».
Я хочу особо подчеркнуть, что увеличения численности административно-управленческого персонала при этом не случится, потому что часть функций центрального Аппарата из Москвы, скажем так, будет передана в эти МРЦ. То есть это один уровень управления. Сейчас структура центрального Аппарата такая: генеральный директор, его заместители, дальше идут дирекции, потом департаменты и отделы. Будем считать условно, что МРЦ - это территориально удаленные от центра дирекции. Еще раз повторю, что создание МРЦ произойдет без увеличения численности Аппарата управления, скорее всего, даже будет сокращение. Часть функций центрального Аппарата будет передана функционалу в МРЦ. Возможно, часть функций филиалов будет поднята на уровень МРЦ. Это пока обсуждается.
- Кому будут подчиняться бизнес-единицы?
- Центральному Аппарату управления. Но я еще раз повторю: бизнес-единицы будут нести полную ответственность за свое направление деятельности. Создаваться они будут за счет численности центрального Аппарата и, возможно, с привлечением кадров из филиалов.
- Как именно будут определяться бизнес-единицы?
- В соответствии с направлениями деятельности, инфраструктурой рынка и производственными функциями. Сеть объектов почтовой связи (почтамты, отделения, цеха и участки) реализует товары и услуги бизнес-юнитов как исполнитель. Перечень услуг, необходимое оборудование и технологии обеспечивает бизнес-юнит. Он отвечает за эффективность своего направления деятельности. Сеть же обеспечивает доступность и качество оказываемых услуг для пользователей. Система бизнес-юнитов распространена во всем мире, примерно так построена почта Германии, так построено в какой-то мере и ОАО «РЖД». Если продолжить аналогию с РЖД, то почтовая сеть - это рельсы и шпалы, а бизнес-юниты - это вагоны, вокзалы, станции, локомотивы. Такая структура позволяет наиболее эффективно управлять бизнесом. Это то, что нам требуется, учитывая наши планы, наше дальнейшее развитие.
- Геннадий Иванович, опыт каких иностранных коллег вы изучали при составлении концепции реорганизации? Какие почтовые администрации, на ваш взгляд, самые эффективные сегодня?
- Мы изучали опыт и европейских почтовых сетей, и канадской, и китайской. Каждая, конечно, по-своему эффективна, но не нужно забывать, что заимствовать структуру управления один в один невозможно. Возьмем, к примеру, Канаду, которую мы часто сравниваем с Россией по климатическим условиям, по наличию труднодоступных регионов. Так вот в Канаде 95% населения сосредоточено в полосе с востока на запад шириной максимум 250-300 км и длиной порядка 6000 км. В этой полосе прекрасная инфраструктура, транспортные артерии и другие замечательные условия. Всего 5% населения Канады живут на севере, в труднодоступных районах.
Если брать опыт европейских стран, то нужно учесть, что каждая из них по размерам меньше некоторых наших регионов. Российская особенность в том, что у нас нет развитой транспортной инфраструктуры. Поэтому, естественно, мы берем модель, берем базу, но смотрим и приспосабливаем к своим особенностям. В той же Германии - одной из самых больших стран Европы - за день по шикарному автобану без ограничения скорости можно проехать из одного конца в другой. У нас 11 часов надо лететь на самолете из Москвы до Сахалина.
- Геннадий Иванович, о сокращении количества филиалов, отделений, я понимаю, речи не идет, а сокращение персонала? Не планируется?
- Планируемая оптимизация численности персонала в первую очередь будет связана с изменением организационной структуры федерального почтового оператора. Новая организационная структура ФГУП «Почта России» позволит отказаться от дублирования многих административных функций на уровне филиалов и почтамтов. К дублирующим, в частности, можно отнести функции неавтоматизированного управленческого учета, такие как ведение в ручном режиме различных табелей, форм, дневников и т. д. Эти функции будут автоматизированы или упразднены за счет применения информационных систем и технологий. Многие несвойственные нам функции, предположим, по содержанию зданий, по уборке помещений мы можем спокойно, как это принято во всем мире, отдавать на аутсорсинг.
Оптимизация управления необходима для сокращения непроизводственных расходов, эффективного и быстрого решения производственных задач за счет перераспределения функций.
Таким образом, в основном некоторое сокращение коснется административно-управленческого персонала и не затронет работников массовых профессий (почтальонов и операторов связи).
Знаете, если у нас 56 тысяч операционных окон в отделениях почтовой связи, то должно быть минимум 56 тысяч операторов, которые должны за ними работать. Если у нас порядка 130 тысяч доставочных участков, естественно, должно быть 130 тысяч почтальонов.
- Каких результатов ожидаете от реорганизации?
- В первую очередь, все мы от реорганизации ждем повышения эффективности работы Почты, улучшения качества предоставления наших услуг. Ведь это самый главный для нас показатель, потому что мы работаем именно с населением. Почта - это полностью фронт-офис: 42 тысячи почтовых отделений - 42 тысячи фронт-офисов. Следом за повышением эффективности нашего бизнеса мы ждем увеличения наших доходов. Это позволит нам решать вопросы с оплатой труда наших сотрудников - почтальонов, операторов. К сожалению, средняя зарплата на почте чрезвычайно низкая. Она составляет от 55% до заработной платы взятому региону. Я думаю нужно достичь достойной зарплаты мы могли при квалифицированный начале интервью Почта оказывает массу услуг, в том числе инновационных, связанных с современными инфооммуникационными технологиями, те же денежные переводы, тот же доступ в Интернет. Да и, собственно говоря, рабочее место оператора сейчас не то, что было 5-10 лет назад - это компьютер, почтово-кассовый терминал. Они требуют другой квалификации оператора, в свою очередь, это требует иного уровня оплаты. Только так мы сможем обеспечить высокое качество услуг и эффективное использование почтовой сети.