Кто: Наталия Столбова, генеральный директор ЗАО «Вятка-Роспечать», Киров.
Формат: интервью.
О чем: Ох уж эта конкурентная борьба! Как бы мы не хотели одеть ее в цивилизованное платье, она все время норовит сбросить его и переоблачиться во что-то агрессивное и не достойное современных рыночных моделей. Тех, к которым мы все якобы стремимся. Не секрет, что в регионах конкуренция между столичными и местными дистрибуторами прессы порой превращается поистине в поле боя. Об опыте своего предприятия и работе в регионе «Планете СМИ» рассказывает Наталия Столбова, генеральный директор ЗАО «Вятка-Роспечать», Киров.
— Наталия Евгеньевна, первый вопрос стандартный — несколько слов о своем предприятии.
— Исторически наша компания существует уже более 45 лет. В социалистические времена она была государственным предприятием «Союзпечать», а в эпоху приватизации стала акционерным обществом «Вятка-Роспечать». Выходит, что c нынешним лицом на рынке мы чуть более 17 лет.
Наши покупатели — это население города и области, администрации предприятий, библиотеки, школы, детские сады и другие организации. Мы занимаемся розничными и оптовыми продажами через сеть киосков и магазинов.
Формат: интервью.
О чем: Ох уж эта конкурентная борьба! Как бы мы не хотели одеть ее в цивилизованное платье, она все время норовит сбросить его и переоблачиться во что-то агрессивное и не достойное современных рыночных моделей. Тех, к которым мы все якобы стремимся. Не секрет, что в регионах конкуренция между столичными и местными дистрибуторами прессы порой превращается поистине в поле боя. Об опыте своего предприятия и работе в регионе «Планете СМИ» рассказывает Наталия Столбова, генеральный директор ЗАО «Вятка-Роспечать», Киров.
— Наталия Евгеньевна, первый вопрос стандартный — несколько слов о своем предприятии.
— Исторически наша компания существует уже более 45 лет. В социалистические времена она была государственным предприятием «Союзпечать», а в эпоху приватизации стала акционерным обществом «Вятка-Роспечать». Выходит, что c нынешним лицом на рынке мы чуть более 17 лет.
Наши покупатели — это население города и области, администрации предприятий, библиотеки, школы, детские сады и другие организации. Мы занимаемся розничными и оптовыми продажами через сеть киосков и магазинов.
Структура нашей компании, как и у большинства некрупных предприятий, линейно-функциональная. Стратегические планы, наверное, «Стать лучшими!» в городе в своем сегменте рынка — не только по периодическим изданиям, но и в других направлениях бизнеса, таких как продажа книг, открыток, канцтоваров и игрушек через магазины собственной торговой сети.
— На ваш взгляд может ли быть реальностью полноценная конкуренция региональных распространителей со столичными компаниями?
— Разумеется, такая конкуренция вполне возможна. И на примере нашего города могу сказать, что у нас это весьма неплохо получается. Да, у столичного бизнеса больше возможностей в ценообразовании, а если они еще и являются дистрибьютором — то тем более. Но принципиальное отличие, которое часто вредит бизнесу, — это «голова» в столице, а «ноги» в регионе. В данном случае оперативность и система контроля зачастую нарушаются. А мы живем здесь! Мы знаем каждый нюанс, происходящий в городе, области, киосковой сети, магазинах. Будь то изменение спроса в связи с изменениями на рынке или в данном микрорайоне, или открытие нового магазина, состояние здоровья киоскера, изменение человекопотока на конкретном участке… Мы имеем возможность максимально быстро реагировать на любые происходящие события.
— В чем сходство и различия между киосковой дистрибуцией и распространением прессы через супермаркеты?
— На мой взгляд, дистрибуция в киосковой сети и в сети супермаркетов в общем-то схожа, есть небольшие отличия в бизнес-процессах, но я совершенно не считаю их принципиальными. Различия в большей степени связаны в объемах покупок и ассортименте. Рассмотрим на примере киоска и торговой площади супермаркета.
• Супермаркеты. За счет открытого доступа к товару в супермаркете выше степень спонтанных продаж, особенно дорогих глянцевых изданий. В большей степени издание «продает» обложка и возможность свободного доступа к содержанию, в данном случае несомненный плюс. Кроме того, издание может себе позволить купить тот покупатель, который в магазин пришел явно не за хлебом и молоком, т.е. достаточно обеспеченный, которого не напряжет дополнительно потраченная сумма. Также здесь мы можем встретить «занятого» потенциального покупателя, который в силу занятости или позднего возвращения с работы у киоска не появляется. С этой точки зрения преимущества продаж в супермаркете неоценимы.
• Киоски. Но что же делать с изданиями более дешевой ценовой категории? На полках в супермаркетах они быстро теряют внешний вид, уже не столько привлекая, сколько отталкивая потенциального покупателя. А так как у данных изданий маржа небольшая, то и отводится им в магазинах значительно меньше места. Да и крупные торговые сети предпочитают брать более дорогой товар в продажу. Поэтому в данном случае киоск просто необходим, да и разместить на пространстве киоска можно значительно больше наименований изданий, тем самым, обеспечив возможность удовлетворить свои потребности всем потенциальным покупателям периодической печати.
А по прозрачности могу сказать лишь следующее. Затраты на продажи в супермаркете более заметны (транспорт на доставку продукции, маркетинговые услуги, мерчендайзинг, затраты на списание и возврат, зарплата) нежели в киоске. А затраты по киоску более сложны, и не всегда видны: ежедневная доставка продукции два раза в день, ремонт, содержание, эксплуатация киоска, зарплата киоскера, дворника, водителя, охранная сигнализация, зарплата обслуживающего персонала и многое другое. Только мы, распространители, знаем, какой это затратный бизнес.
— Сколько торговых мест сейчас у «Вятки-Роспечать»?
— Торговая сеть включает в себя 93 киоска, четыре магазина и 20 точек в супермаркетах города. Сеть постоянно развивается и как раз сейчас идет обсуждение по увеличению количества, как киосков, так и магазинов.
Торговая сеть «Вятка-Роспечать» географически охватывает весь город Киров. Доставка тиражей производится два раза в день (в 6.00-7.00 утра и в 13.00-14.00 дня), документооборот с киоском производится в том же режиме. В прошлом году в компании введены «Корпоративные стандарты киосковой сети», где четко обозначены требования по выкладке в киоске, в случае нарушения которых киоскер может быть депремирован. Также в сети ограничен объем возврата периодических изданий, за превышение объема списания также предусмотрено материальное взыскание. Все требования к организации бизнес-процессов в киоске озвучены в «Корпоративных стандартах…» и закреплены в системе мотивации киоскеров. Наша задача лишь наладить контроль за исполнением доведенных требований.
— Какие проблемы рынка распространения для вас наиболее актуальны?
— Как и для всех распространителей, для нас наиболее ощутимыми стали проблемы падения спроса населения на печатную продукцию и рост затрат на обеспечение функционирования торговой сети: транспортные тарифы, коммунальные платежи и т.п. Кроме перечисленного, следует указать проблему с подбором персонала, ощутимо и неуклонно снижается качество персонала на рынке труда.
— Какие советы, рекомендации вы могли бы дать участникам рынка торговли сегодня? На что им следует обратить внимание в первую очередь и как более грамотно, в интересах всех сторон, вести свою политику на рынке?
— Мы все — издатели и распространители — должны очень хорошо понять, что мы — партнеры, что на нашем рынке печатной продукции мы должны выполнять и свои социальные функции, и зарабатывать прибыль. Достойный результат возможен лишь при наличии взаимных усилий, направленных по общему вектору, а не при «перетягивании одеяла на себя» и обвинений друг к другу в неумении работать и т.п.
Кризис показал, «кто есть кто» и «что есть что»! Когда сократились потоки рекламных денег, издателям и распространителям пришлось заглянуть вглубь своего бизнеса, и сделать порой очень нелицеприятные выводы, а также «услышать» и партнеров, которые ранее предостерегали от излишней уверенности и самодовольства.
Так, сейчас издатели стали задумываться и о контенте своих продуктов, и об их распространении… А некоторые распространители поняли, что нужно восстанавливать утраченные навыки и умения продаж печати, а не стоять с протянутой рукой и просить у издателей денег на маркетинг.
А рекомендации несложны… И издателям, и распространителям нужно быть постоянно готовыми к изменениям ситуации на рынке печатной продукции и очень оперативно менять свою тактику, сообразуясь с возникающими новыми реалиями. Для издателей главная задача – производить востребованный продукт с высоким уровнем контента, и уметь смотреть на этот продукт «чужими» глазами, а не как на свое любимое детище… Распространителям нужно быть умелыми и гибкими, скрупулезно изучать и использовать малейшие колебания спроса, быть лояльными к покупателю, для чего постоянно обучать персонал и нацеливать его на активные продажи, совершенствовать в целом бизнес-процессы, снижать издержки, жить на заработанное и не брать кредиты. Главное правило — в кризис не кредитоваться!
Наша компания всегда была, в первую очередь, ориентирована на продажи и, как показала практика, данная позиция была абсолютно верной. Мы умеем продавать, и это не даст компании погибнуть при любых условиях существования.
— Как известно, отрасль сейчас активно обсуждает принятие нового закона о торговле. Как вы можете прокомментировать данный документ?
— Новый закон о торговле я не считаю абсолютно удачным. В основном, он касается взаимоотношений с сетями, но полностью проблем поставки и расчетов не решает. Неплохо сформулирована ст.10, касающаяся временных объектов, таких, как наши торговые павильоны и киоски по продаже печати. Она, надеюсь, сыграет свою роль во взаимоотношениях с местными администрациями при изобретении последними каких-либо дискриминирующих правил, может быть остановит их при принятии жестких решений.
— Нужны ли специальные нормативные акты для регулирования распространения прессы в России?
— А вот нормативные акты, касающиеся распространения печатных СМИ в настоящее время просто необходимы. Сейчас распространительские сети подводят под общепринятые критерии — временные торговые объекты. Мы обобщены с теми, кто торгует пивом, овощами, фруктами, мясными продуктами и т.п.
А ведь газетные киоски выполняют социальную функцию — реализуют газеты, журналы и другую информационную продукцию населению, помогая таким образом обеспечивать конституционное право граждан на своевременное получение информации, и работают на сохранение общего информационного пространства РФ. Нужны законы, которые определяли и поддерживали бы социальный статус и функции издателей и распространителей.
— На каких принципах должно строиться взаимовыгодное сотрудничество с издателем? Каким образом у вас складываются с ними отношения?
— Этот вопрос обсуждается довольно бурно на семинарах, где встречаются все участники рынка. Конечно, можно говорить и о дуализме прессы, и о том, что издатель заведомо зарабатывает больше, а распространитель бедный и несчастный, только зачем? У каждого своя сфера деятельности, и каждый участник рынка, приложив свои силы и умения, может достичь и в существующей ситуации определенных результатов. Поэтому самое правильное в сотрудничестве распространителя и издателя — это взаимное лояльное отношение к бизнесу друг друга, доверие и честность.
В большинстве своем у нас очень хорошие отношения с издателями, построенные на взаимном уважении. Как у любой коммерческой организации, у нас есть свои требования к продукту, который продается в торговой сети. Товар должен окупать то место, которое занимает в пространстве торговой точки, если этого не происходит, приходится с данным товаром расставаться. Конечно, иногда это очень не нравится поставщикам и издателям в том числе. Но что делать? Законы бизнеса никто не отменял, любой бизнес должен приносить доход. Распространитель не враг самому себе, он никогда не откажется от товара, который его кормит, а если это происходит, значит, на это действительно имеются веские основания.
— Насколько охотно вы начинаете сотрудничать с новыми изданиями?…
— Всегда и охотно! Любой товар должен обновляться, претерпевать какие-либо изменения и это касается и периодических изданий. С годами потребности покупателей трансформируются, изменяются, и мы всегда должны быть готовы к этому. Поэтому состояние поиска новинок у нас не приостанавливается никогда. Мы всегда рассматриваем все новинки, которые предлагает нам издатель, у нас нет платы за вхождение, и любое интересное издание имеет шанс попасть к нам в торговую сеть. Но издание должно быть потенциально интересным нашему покупателю. Любое новое издание, предложенное к распространению в нашей сети (от нового поставщика или существующего), проходит несколько стадий согласования на каждом этапе продажи, его рассматривают менеджеры киосковой сети, торгового отдела, отдела маркетинга и организации продаж, магазины. И на каждом этапе выносятся предложения по изданию. Завершает оценку коммерческий директор, который на основании резюме всех служб делает заключение по изданию. Если заключение положительное, тогда издание попадает в торговую сеть. Схема абсолютно одинакова для всех поставщиков.
— За счет чего вы увеличили товарооборот, учитывая тот факт, что тиражи издательств из-за кризиса упали, а продажи прессы, по мнению экспертов, сокращаются?
— Действительно, количественно продажи периодики сократились, но уже второй год подряд мы, как и все распространители, успешно торгуем коллекционными изданиями, за счет этого товарооборот не падает. Оговорюсь сразу, цены на издания мы практически не повышали, каждое поднятие цены было незначительным и связано с увеличением затрат, чаще — транспортно-логистических.
— Действительно, количественно продажи периодики сократились, но уже второй год подряд мы, как и все распространители, успешно торгуем коллекционными изданиями, за счет этого товарооборот не падает. Оговорюсь сразу, цены на издания мы практически не повышали, каждое поднятие цены было незначительным и связано с увеличением затрат, чаще — транспортно-логистических.
Также в киосковой сети была введена новая система мотивации киоскеров, которая позволила поднять продажи периодики на 15% и снизить объемы списания на 5%. Все это, в конечном счете, отразилось на росте товарооборота.
— Возросли ли в кризис наценки дистрибьюторов? Если да — то на сколько?
— Наценки выросли в среднем на 1,5-2% после повышения цен на доставку. В остальном наблюдалось только повышение цен у издателей.
— Какие механизмы вы используете для завоевания лидерских позиций?
— Повышение качества обслуживания покупателей, изучения спроса, стандарты выкладки изданий в киоске, речевые стандарты… Покупателю должно быть комфортно в нашей торговой точке. Для осуществления этих целей у киоскеров была проведена учеба силами работников предприятия, а после обучения киоскеры были аттестованы.
— Кого из игроков регионального рынка вы считаете своими конкурентами?
— На нашем региональном рынке у нас есть два основных конкурента — это местная сеть супермаркетов «Глобус» и киосковая сеть «АРИА-АиФ». В недалеком прошлом конкуренцию, особенно с московской компанией «АРИА-АиФ», уж никак нельзя было назвать цивилизованной. Использовался в полной мере административный ресурс, вплоть до легкого шантажа. Сейчас конкуренция начинает приобретать черты цивилизованной. Присутствие конкурентов нас подстегивает и стимулирует на постоянное развитие, совершенствование. И мы даже иногда благодарны своим конкурентам за тот тонус, в котором мы находимся, и гордость за нашу торговую сеть, когда сравниваем — их и нашу!
— Как вы можете оценить состояние распространения рынка СМИ в целом? Каковы его перспективы и тенденции?
— Рынок распространения прессы находится в стадии восстановления после болевого шока от потери «легких» маркетинговых денег, изменения системы налогообложения, снижения и изменения покупательского спроса. Думаю, несмотря ни на что, рынок распространения будет развиваться.
Уже сейчас он меняется. «Халява закончилась, господа!» Нащупываются новые пути для развития распространительского направления, повышения товарооборота, снижения издержек, должна вырабатываться скромность в потреблении и снижение «аппетитов»…
Что касается перспектив… я бы ответила так — выживут и будут прилично существовать те распространители, которые привыкнут «пахать до седьмого пота», для которых главными станут не «понты», а созидание, напряженный труд с нацеленностью на высокий результат. А если проще — ищем нужный покупателю продукт, грамотно его выставляем на витринах, высокопрофессионально продаем его населению в максимальных объемах, а полученные средства снова вкладываем в развитие своих сетей и т.д.
— Насколько важны, по вашему мнению, перспективы внедрения новых технологий в сферу распространения?
— Конечно важны. Бизнес развивается, модернизируется, оптимизируется, бизнес-процессы постоянно усложняются, и само время нам диктует необходимые изменения.
— Как ваше предприятие преодолело кризис?
— На мой взгляд, кризис еще не закончился, но пока у нас все хорошо! Мы всегда готовы к новому, изучаем, прогнозируем, прорабатываем возможные ухудшения ситуации, и оперативно ищем пути преодоления негативных тенденций. Иными словами, постоянно находимся в поиске и разработке: информации, трендов развития ситуации на рынке, опыта других компаний и наших коллег. И, конечно же, помним — информирован, значит, вооружен. И своим «оружием» стараемся пользоваться по полной программе.
— Какие планы вашего предприятия на 2010 год?
— Расширение торговых площадей и увеличение объемов продаж.
Наталья Решетова
Источник: «Планета СМИ» №6-2010