В конце 2010 года на издательском форуме в Москве исполнительный директор Гильдии издателей периодической печати (ГИПП) Юлия КАЗАКОВА констатировала перед собравшимися, что с развитием новых технологий передачи информации и их доступностью для аудитории издателям необходимо искать новые бизнес-модели своей деятельности. Какие бывают бизнес-модели и как они трансформируются с учетом времени, на форуме рассказал вице-президент ГИПП Василий ГАТОВ.
У понятия о «бизнес-модуль» есть масса трактовок. Это не очень устоявшийся термин даже в рамках микро- и макроэкономики. Но в принципе, это способ продаж с выручкой и прибылью.
Есть некое неформальное описание этого понятия и для нашей индустрии. Вообще, оно подходит для любой индустрии, связанной с созданием достаточно сложного продукта. Звучит оно примерно так; «Как дешево купить наши коренные ценности, которые мы предлагаем своим потребителям — труд редакции, бумагу и типографские услуги, доступ в сеть дистрибуции, описание получившейся аудитории, — и как, соответственно, дорого продать продукт, вторичное содержимое продукта в виде аудитории и социально- политическую влиятельность (для нашего рынка продажа последнего иногда является основной частью), и получить прибыль».
Собственно говоря, все это описывает модель двойной конверсии. Когда бумажный носитель создает аудиторию через продажу копий, происходит первая конверсия продукта. то есть издание первый раз приносит деньги своему создателю. Потом издатель формулирует параметры аудитории, может ее описать и анкетировать, и рекламодатель покупает эту аудиторию, потому что ему нужны коммуникации с ней.
Что конкретно заставляет нас думать о новых бизнес-моделях для отрасли? Может, у нас не получается дорого продать результат нашего труда, не получается дешево купить то, что мы можем продать? Или не работают каналы дистрибуции?
Появились мобильные мультимедийные устройства. И в чем здесь, собственно говоря, проблема? Они там читают и не платят. Мы привыкли, что первичная конверсия создает самый главный элемент нашего бизнеса. Даже на самых зависящих от рекламы рынках, таких как американский, доля прибыли издателя от продаж копий составляет существенно больше 30%. Дня российского рынка нормальный показатель — 50%.
Как только мы столкнулись с цифровой средой — сразу начали думать, что читатель там тоже должен платить, потому что это — крупнейшая доля доходов, которую издатель собирает. Компания Руперта Мердока первой из крупных конгломератов построила систему платного доступа к контенту своих Times и некоторых других газет. Хотя в принципе, подобный опыт был у Financial Times, которая собирала подписные деньги за то, что читатель к ним приходит.
Г-н МЕРДОК сделал немного интереснее. Это не только подписка, но и микроплатежи за пропуск на день, на статью, позволяющие собрать как бы «ошметки» с рынка внимания интернет-читателей. Хотелось бы заметить: общий объем мировых расходов на интернет- рекламу составляет сегодня примерно столько же, сколько зарабатывают на рекламе печатные СМИ. При этом доля интернет-доходов у печатных СМИ составляет примерно 10% от этих 540 млрд. Могут ли они составлять больше? Если мы сможем обеспечить внимание или способ сбора денег, которые эффективно мотивируют читателя заплатить, то, наверное, можно. Но пока мы получаем даже больше, чем та доля, которую мы занимаем во внимании цифрового зрителя, цифрового читателя. И это не критика, а просто факт.
Пока оценивать результаты введения платного доступа к контенту общеитересных газет довольно трудно, потому что, во-первых, прошло всего лишь несколько месяцев, а во-вторых, даже уже по немолодым моделям, как у Financial Times или Wall Street Journal, слишком мало прозрачной статистики. Они называют общие цифры подписки, иногда называют долю в их доходах, приходящую от платного распространения через интернет, но это никаким образом не сравнимо с тем, что видят люди, анализирующие рынок и платящие им деньги за рекламу. В частности, спад фактического размещения по просмотрам для сайтов Times снизился в четыре раза на фоне того, что средний расход СРМ (цена за тысячу показов) для рекламодателей увеличился в восемь раз. При этом эффективность не возросла ни на один цент. Пока, условно говоря, есть некоторое разногласие между эффективностью этой модели и ее результативностью в бизнесе.
Второй тип отношений, к которому идут практически все издатели, пытающиеся сохранить традиционные формы своего бизнеса, звучит, так «Пусть за цифровую среду, за коммуникации в «цифре» заплатит рекламодатель».
С 2000 года идет накопление опыта в этом направлении. Действительно, печатная реклама обладает целым рядом преимуществ. И для доказательства этого требуются глубокие и серьезные количественные и когнитивные исследования. Отрасль на Западе увеличила свои вложения в исследования аудитории, ее поведение и качество обратной связи в рамках исследования в несколько раз. В частности, в Национальной ассоциации газет США раньше исследование было на четвертой позиции в их бюджете, а сейчас оно на первом месте. Для нас это место, видимо, так и останется четвертым.
Доказать рекламодателю, что коммуникации в печати лучше, что они эффективнее и долгосрочнее можно, но дорого. Потому что сама по себе инфраструктура исследований - вещь довольно дорогая. Кроме того, к сожалению, любой руководитель СМИ знает: когда у тебя на руках результаты исследований, показывающие, что рекламодатели хотят «вот этого», очень трудно бывает удержаться от желания сделать именно то, что хотят рекламодатели. А парадокс заключается в том, что далеко не все, что хотят рекламодатели, хотят те люди, которые платят вам за копии ваших журналов и газет.
Есть бизнес-модель под названием «Пусть платит общество». Мы, как индустрия, выполняем некую социальную функцию. Мы обеспечиваем конституционное право граждан на доступ к информации, мы обеспечиваем коммуникации между институтами общества, гражданами и т.д. Там, где общество осознает ценность этих коммуникаций, возможно обращение к общественным фондам. Начиная примерно с 2008 года, американский издатель очень активно развивает социальные медиа, в которых социальная нагрузка на деньги благотворителей, государственных организаций резко возрастает. Вплоть до того, что на этом основании начинают возникать национальные по охвату издания, которые базируются, с одной стороны, на финансах публичных фондов и с другой - на пожертвованиях граждан. При этом они являются классическими и очень хорошими СМИ.
Пока для России, к сожалению, эта модель слишком известна. Жить за счет общества — это значит, жить за счет нашего мэра, губернатора ну или кого-то, кто хочет мэру или губернатору помочь. К сожалению, это неправильное направление, поскольку это не бизнес, здесь бизнес-модели нет.
Есть некая, параллельно существующая нам бизнес-модель в «цифре», называющаяся агрегаторы. В принципе, мы все знаем и аналоговую версию агрегаторов - это дайджесты, подъем которых мы переживали 15 лет назад. Пока эти агрегаторы очень вредят нашему бизнесу, но при этом они не создают собственного бизнеса. Ни один из них не создает денег за счет конверсии аудитории. Они собрали аудиторию и дальше кому-то отдали. Мы так не работаем, мы ее продаем. Конечно, агрегаторы вредят в том плане, что они «откусывают» у нас аудиторию, которая в противном случае шла бы на наши сайты. Но, в конце концов, у сайтов издателей есть возможность запретить доступ агрегаторов к авторскому контенту, и тогда никто и никогда не заберет у них контент.
Есть еще одна интересная бизнес-модель, которая очень активно дискутируется: не надо ли издателям вернуться к классифайду, оторвав этот рынок обратно у тех, кто его разрушил? Выручка американских газет от классифайда в 2005 году составляла 520 млрд, превысив в два раза весь российский рынок вместе с Первым каналом. Сегодня эта выручка упала, и в этом году, может быть, даже не составит $5 млрд. Убил американский рынок классифайда специализированный сайт, обеспечивший людей таргетированно, вплоть до комьюнити (территория до 6 миль вокруг точки издания) классицированной рекламой. При этом вся выручка сайта в самом удачном за всю историю 2009 году составила около $1,3 млрд. То есть они разрушили наш рынок, но не создали ничего сравнимого по размеру с уничтоженным рынком.
Осмысливая это, Крис Андерсон, главный редактор журнала Wired, в своей последней книжке «FREE» заявил, что невозможно выиграть соревнование с тем, что бесплатно, предлагая низкую цену и качество товара. FREE выигрывает просто потому, что его потребитель не видит отрицательных изменений в своем кошельке. Попытка издателей вернуться в мир платного классифайда, предлагать его как новый пакет издательских услуг, лишена, скорее всего, устойчивой модели развития в будущем.
Интеллектуально мы оказались совершенно не готовы к тому, с какой скоростью будет развиваться не только потребление интернета, но и перетекание рекламных бюджетов, перетекание внимания. Все говорят, что рекламодателю очень нравится интернет, потому что там дешевле. Проблема заключается в том, что интернет-площадки, интернет-агрегаторы создавались изначально под то, чтобы работать на очень маленьких оборотах с очень маленькой выручкой.
Сейчас уже понятно, что на бумаге и в Сети должен быть неодинаковый продукт, неодинаковая услуга. Не существует единой процедуры подготовки такого продукта. Может быть, я опережаю время, потому что люди пытаются попробовать такой вариант, когда есть единая процедура для того, что пишется на бумагу и в Сеть. Нельзя в рамках одной процедуры сделать продукт для двух платформ, требуется его модификация. Требуются совершенно разные редакторские способности. Как правило, нельзя в рамках одного человека совместить курирование печатной и онлайн-версии. Это не мой вывод, это практически общее мнение мирового издательского сообщества.
Потребитель изменился и меняется дальше, и это изменение глубже и серьезнее, чем казалось, кажется и, наверное, даже будет казаться, потому что мы сталкиваемся с эффектом снежного кома. Потребитель меняется. Он увеличивает свой объем цифрового потребления, а увеличивая его, еще больше о нем узнает и еще больше потребляет. И, к сожалению, самый грустный и уже попятный вывод — о том, что скорость адаптации потребителей, да и в общем, нас как индустрии, был больше, чем скорость адаптации рекламодателей.
Самое медленное пятое тормозное колесо этой телеги — это рекламодатель. Он не готов сегодня выдать в зону брендированных цифровых коммуникаций достаточное количество денег.
Сейчас непонятно, можно ли в рамках мультиформатности сохранить редакционную форму производства. То, что отличает традиционную форму СМИ от блогов, скажем, или агрегаторов. Можно ли защитить, авторские и смежные права, можно ли обеспечить, жанровое и стилевое разнообразие и можно ли распространить, бренд на любую платформу, которая доступная вам технологически и интеллектуально? И, что самое главное — можно ли конкурировать в качестве и количестве контента с потребительскими брендами, которые сами начинают этот контент производить? Каждый месяц, заглядывая на группу сайтов Nike, я с ужасом думаю о своих спортивных коллегах. Как им тяжело осознавать, что есть производитель, оборот которого сравним с оборотом всей издательской индустрии мира, который еще и сам производит контент про футбол, баскетбол, чемпионаты и т.д.!
Новая бизнес-модель лежит в области так называемых гибридных медиа. Это медиа, которые цинично реализуют все плюсы разных платформ с точки зрения своих интересов и интересов своего читателя. В рамках этой модели у нас будут новые редакционные модели, будет достаточно денег, чтобы поэкспериментировать в этой зоне, будет несколько моделей продаж, будет эффективный способ переадресации аудитории между разными каналами, будет универсальное ценообразование, похожее на сжатую модель телевидения, а также собственные партнерские клиентские сервисы, которые помогут обеспечить продолжительность и лояльность отношений с читателями.
КОММЕНТАРИИ
Стас Устенко, глава ИД С-Media:
- С текущим положением с ценами на бумагу и системой распространения периодики в РФ (которая работает по принципу супермаркетов с платой за полку) в глянце очень сложно говорить о «модели двойной конверсии», когда издатель сначала продает тираж и получает прибыль и т.д.
Мне кажется неверным перемешивать газетный рынок, о котором говорит г-н Гатов с журнальным. Это совершенно разные модели.
Что касается C-Media, то сегодня мы на 70% сконцентрированы на своей 20-миллионной аудитории в интернете и на наших десяти порталах, и на 30% — на наших четырех любимых журналах. Но к каждому из них мы «привязываем» крупный сайт: к Empire приобрели Film.ru, к Саr - Cars.ru и тому подобное.
Модель развития - комплексная. Мы оперируем любым медийным контентом — от приложений в социальных сетях (17 млн. аудитории у SocialCraft, в которой мы владеем 51%) до самих социальных сетей (8-10 млн. уникальных ежемесячных посещений Gidepark.ru). От почти 0,4 млрд. показов баннеров в сети «Союз журналистов» до крупнейшей в РФ платформы по продажам легальной цифровой музыки «Стереокиллер». В этом году у нас заработал iMag — система продаж электронных версий наших (и не только наших) журналов.
Я думаю, что в будущем появится смешанная модель продаж контента в интернете. Платные сервисы (за которые платит конечный пользователь, фанат какой-то отдельной области) займут не слишком большую нишу, на уровне 15-20%. Все остальное бесплатный контент, который окупается за счет продаж рекламы.
Александр Чекшин, директор по маркетингу и интернет-проектам ИД «Комсомольская правда»:
— Мы стараемся пробовать и экспериментировать со всеми новыми моделями. Как только появился мобильный интернет, мы создали wap-сайты и начали продавать там рекламу. Тогда не было смартфонов, и мы продавали (и продаем до сих пор) мобильные java- приложения типа «Правила дорожного движения» или «Кремлевская диета», которая тогда стала хитом продаж на волне интереса к диетам.
Мы пробуем продавать контент на сайтах — эпизодически делаем платным доступ к статьям и фотогалереям, и будем продолжать поиски в этом направлении. Когда появился iPad, мы создали бесплатную версию для «Комсомолки», к которой скоро добавится платный архив. Там сейчас появляется первая реклама. Одновременно мы выпустили «Великих художников», которые продаются сейчас в Appstore по цене 50,99 долл. в виде отдельных приложений. Последний эксперимент — в декабре 2010 года мы запустили stream-вещание «Телевидения КП» по адресу tv.kp.ru. Это будет бесплатное телевидение с платными сервисами. Мы предложим пользователям массу сервисов (от HD- качества картинки до создания собственного live-канала в рамках социальной сети) за небольшие деньги. Кстати, наша собственная социальная сеть с микроплатежами за различные примочки — это еще один способ монетизации контента.
Уже сегодня пользователи наших сайтов оставляют до 100 тыс. комментариев в неделю. Это тот самый контент, вокруг которого можно выстраивать новую бизнес-модель, ничуть не уступающую по возможностям тому же Facеbook. Я уверен, что будут востребованы все три упомянутые модели монетизации контента. Вопрос в том, готовы ли издатели использовать эти модели. Именно поэтому мы все время ищем. Экспериментируем и учимся работать как с новыми платформами, так и с моделями продажи аудитории и контента. И сделан все го лишь первый шаг — впереди еще очень много открытий и побед, не сомневаюсь в этом.
Источник: «Новости СМИ», №4