Люк Маджерко – человек, который хочет спасти киоски печати. Интервью для журнала Mr. Magazine
Люк – ветеран отрасли с двадцатилетним стажем, работавший на мелкого распространителя - Independent Direct Distributors – в 90х и на Meredith Corporation в 2000х. Среди его достижений в сфере киосков - программа Dollar Tree, мультиплатформная промо-акция в честь 75летия Family Circle ($0.75 за издание), и продажа первого буказина (Great American Kitchens, 2000). Последние два года своей профессиональной карьеры он провел в Diamond Comic Distributors, где отвечал за коммерческое развитие. Он проанализировал журнальную статистику, чтобы понять, применим ли уникальный подход Diamond к индустрии в целом. Сотрудничество с издателями и приобретение данных через MAGNET позволило ему проанализировать розничные продажи более 25 наименований.
В январе 2013 г. Люк поступил в магистратуру Северозападного университета по специализации прогнозная аналитика. Он также основал Проект Рыночного Анализа, чья цель – предоставлять издателям, оптовым и розничным распространителям анализ важнейшей информации.
ЧТО НОВОГО ВНОСИТЕ ВЫ В ПРОЦЕСС АНАЛИЗА РАЗЛИЧНЫХ ДАННЫХ ОТРАСЛИ?
Я хотел бы процитировать информационный бюллетень Боба Сакса от 14 июня: «по моему мнению, не бывает слишком много данных, но бывают неэффективные и отвратительные программы для анализа этих данных, которые выдают отчеты, не понятные и не читаемые для типичного специалиста». Он прав; я хотел бы развенчать мифы, окружающие статистику, и поставлять удобные отчеты и рекомендации, которые помогли бы издателям со снижением издержек и путями роста.
ЧТО ВЫ СЧИТАЕТЕ ГЛАВНОЙ ЗАДАЧЕЙ РОЗНИЦЫ?
Задумаемся над тем, какие услуги предоставляет каждый участник киосковой логистической цепочки и как ему за них платят. Во-первых, издатели нуждаются в национальном распространителе, который обычно получает процент от розничных продаж в обмен на услуги по продажам, маркетингу, учету и окончательному расчету за товар. Во-вторых, оптовики получают процент с продаж за услуги по продвижению и продажам, за выполнение определенных операций, например, транспортировки и мерчандайзинга, и за расчеты с национальным дистрибутором. В-третьих, все издатели (кроме крупнейших) нанимают консультантов по киоскам, которые предоставляют услуги по маркетингу и реализации, а также служат связующим звеном между национальными распространителями (в крупных издательских домах этим занимаются отделы по киоскам). Они, как правило, работают за гарантированное вознаграждение или за комиссию с продаж. Наконец, есть розничные распространители, которым платят за количество проданных экземпляров.
КАК МНОГО УСЛУГ ПО МАРКЕТИНГУ И РЕАЛИЗАЦИИ!
Вот именно! Когда я предлагаю программу по сокращению издержек для издателя, консультанта или любой другой заинтересованной стороны, большинство респондентов не говорит, что мои данные ошибочны. Я слышу, однако, что «просто недостаточно людей, чтобы проанализировать информацию подобного рода». Штатные сотрудники, консультанты, национальные и оптовые распространители – все утверждают, что предоставляют издателям оптимальные услуги по маркетингу и реализации. Я уверен, что людей для этой важной аналитической работы достаточно, однако поскольку издательская структура оплаты поощряет продажи, постольку их партнеры не уделяют внимание аналитике, которая могла бы остановить их снижение. Вместо этого они сосредочились на том, что я считаю стратегически невыгодными решениями.
КАКОГО РОДА НЕВЫГОДНЫМИ РЕШЕНИЯМИ?
Сегодня я хотел бы рассмотреть четыре. Начнем с того, как формируются заказы на производство издания и как их сокращают. Издатели наблюдают падение продаж и на их основании решают уменьшить свои заказы на печать. По моему опыту, сокращение происходит следующим образом:
- Издатель формирует новый заказ на печать, основываясь на национальных продажах. Например, если он планирует показатель розничных продаж на уровне 33% и из отгруженных 200 000 экземпляров продано только 50 000 (25%), то издатель уменьшит заказ на печать до 150 000.
- Консультант/национальный дистрибутор узнает о перемене и совместно с оптовиками проводит соответствующие сокращения в распространении.
- Оптовики перераспределяют тираж согласно своей системе показателей. Скажем, если оптовик Х раньше получал 20 000 экземпляров, а теперь получает 15 000, то ему надо провести изменения на уровне отдельных магазинов, соответствующие потере 5 000 экземпляров. В некоторых случаях определенные магазины совсем исключают журнал из ассортимента, иными словами, подпадают под сокращение.
МОЖНО ЛИ ПОДСЧИТАТЬ ПОСЛЕДСТВИЯ ПАДЕНИЯ ЗАКАЗОВ НА ПРЕССУ?
Да, это возможно, если проанализировать данные MAGNET.
В целях анализа я изолирую одну переменную:
- Текущая поставка последнего выпуска = 0. Т.е. в предыдущем году в данном магазине была какая-то активность (поставка и/или продажа). К примеру, в местном продуктовом магазине раньше продавали ежемесячный журнал Y. Оптовик поставил туда 36 экземпляров в 2012 г. (по 3 экземпляра каждого номера). Было продано 6, показатель розничной торговли 16.7%. Основываясь на анализе дистрибуции, оптовик сократил этот магазин и новая поставка равна нулю.
Для нашей дискуссии я проанализировал один из 200 крупнейших ежемесячных журналов, довольно известный. Я обратил внимание на сокращенные магазины и на их показатели до сокращения. Затем я сравнил их показатели с общими. Теоретически, если дистрибуция была скорректирована верно, то показатель розничной торговли должен возрасти, т.к. оптовики перестали поставлять издание в те магазины, где оно плохо продается.
УМЕНЬШАЮТСЯ ЛИ ПРОДАЖИ ПРИ СОКРАЩЕНИИ МАГАЗИНОВ?
Ответ, к сожалению, да, но не по тем причинам, о которых можно подумать. Приведу анализ общего тиража и общих продаж 12 предыдущих номеров. В первой строке приведены обороты продаж по всей стране. Во второй – результаты продаж в исключенных магазинах. Обороты продаж измеряются в тысячах экземпляров:
| Годовые продажи (последние 12 выпусков) | Поставки | Продажи | Показатель розницы |
| Все магазины | 1 354 | 246 | 18,2% |
| Магазины с текущей поставкой = 0 | 263 | 44 | 16,7% |
Показатели розничной торговли в обоих случаях не слишком отличаются. Сокращенные магазины были менее эффективны, чем средний показатель (16.7% и 18.2% соответственно), однако в результате сокращений издание потеряло или потеряет 17.8% объема продаж (44 тыс. экз. из 246 тыс. экз. были проданы в магазинах, куда журнал больше не поставляется). Похожая картина наблюдается с 92% изданий, которые я рассматривал. Я не утверждаю, что они должны продолжать делать большие заказы на производство издания. 18% - неприемлемый показатель розничной торговли, однако сокращения принесли много вреда.
ТО ЕСТЬ ОБЫЧНАЯ ТАКТИКА ПРИВОДИТ К ПРЕКРАЩЕНИЮ ПОСТАВОК В МАГАЗИНЫ, КОТОРЫЕ ВСЕ ЖЕ ПРОДАЮТ ЖУРНАЛЫ?
Да.
КАК ЖЕ СОКРАТИТЬ ПОСТАВКИ, НЕ НАНОСЯ УЩЕРБА?
Я хотел бы предложить две актуальные стратегии по уменьшению заказов на производство издания, которые не привели бы к снижению продаж: клиентские запасы и заморозка минимума.
ЧТО ТАКОЕ КЛИЕНТСКИЕ ЗАПАСЫ?
Оптовики распределяют экземпляры журналов по конкретным магазинам. В определенных случаях оптовик резервирует часть повторного заказа для крупных клиентов, скажем, аэропортов. Эти экземпляры и есть клиентские запасы.
К сожалению, они составляют большую долю издательского заказа на печать, чем предполагается. По моим расчетам, для наиболее эффективных изданий она составляет 2-3%, но для большинства проанализированных мною изданий колеблется между 4% и 16%. Этот показатель ниже для крупных изданий (тираж 100 тыс. экз. и больше) и выше для более мелких изданий.
ПОЧЕМУ ЭКЗЕМПЛЯРЫ ПЕРЕВОДЯТ В КЛИЕНТСКИЙ ЗАПАС?
По мере падения розничных продаж оптовики вынуждены сокращать поставки в магазины с плохими показателями. Если издатели не проявляют бдительность и не сокращают тиражи соответственно, то оптовикам приходится переводить эти экземпляры в клиентские запасы. Их просто некуда девать.
МОЖНО ЛИ НЕ ПРИНИМАТЬ ИХ В РАСЧЕТ?
Да, MAGNET предоставляет такую информацию в отчетах на уровне магазина, в разделе «Класс торговли». Полагаю, на данный момент все национальные дистибуторы имеют к нему доступ и знают, как найти этот раздел. Ниже приведен пример того, как выглядит такой отчет. Данные были изменены таким образом, чтобы не разгласить название издания, а такие столбцы, как адрес и пр. не показаны, чтобы сэкономить место:
ЧТО ТАКОЕ ЗАМОРОЗКА МИНИМУМА?
Иногда аналитические системы оптовиков требуют дистрибуции неприбыльных изданий в соответствии со своим видением правильного ассортимента. В других случаях издатели требуют дистрибуции, например, если они оплатили место у касс или промо-акцию. В любой ситуации, эти магазины получают фиксированное количество экземпляров вне зависимости от их нужд. Я проанализировал все тот же журнал в качестве иллюстрации.
ИЗДАТЕЛИ ПОСТАВЛЯЮТ РОЗНИЦЕ ЭКЗЕМПЛЯРЫ ИЗДАНИЯ БЕЗ МАЛЕЙШЕЙ НАДЕЖДЫ ИХ ПРОДАТЬ?
Да. В данном случае я изолирую другую переменную:
- Магазины с нулевыми продажами, которые продолжают получать журнал. К примеру, в местном продуктовом магазине раньше продавали ежемесячный журнал Y. Оптовик поставил туда 72 экземпляра в 2012 г. (по 6 экземпляров каждого номера). Было продано 0, показатель розничной торговли 0%. В некоторых случаях магазин не попал под сокращение и новые поставки составляют от 1 до 6 экземпляров, в зависимости от оптовика. Взглянем на данные по тому же журналу, который я использовал в качестве примера ранее:
Табл. 1: Реальные сокращения и данные по продажам
| Годовые продажи (последние 12 выпусков) | Поставки | Продажи | Показатель розницы |
| Все магазины | 1 354 | 246 | 18,2% |
| Магазины с текущей поставкой = 0 | 263 | 44 | 16,7% |
Табл. 2: Результаты по магазинам с нулевыми продажами
| Годовые продажи (последние 12 выпусков) | Поставки | Продажи | Показатель розницы |
| Все магазины | 1 354 | 246 | 18,2% |
| Магазины с текущей поставкой = 0 | 20 | - | 0% |
Обратите внимание на вторую таблицу: магазины, получившие за год 20 тыс. экз. не продали ни одного, однако не попали под сокращение. Опять же, 18.2% - неприемлемый показатель розничных продаж. Я бы порекомендовал сократить заказ на производство издания всего на 1.5% (те самые 20 тыс. экз.), что привело бы к увеличению показателя до 18.44%. В действительности же заказ был урезан на 19.4% (263 тыс. экз.), что привело к росту показателя розницы до 18.51%. Т.е. издатель прибег к тринадцатикратному (по сравнению с рекомендациями) снижению ради увеличения эффективности на 0.07%
Эта ошибка встречается не редко. 88% из проанализированных мною изданий могли бы сократить заказ на производство на 1-5% без потери продаж (даже больше для некоторых журналов, продаваемых на кассе). С точки зрения издателя, с этими 20 тыс. экз. связано множество затрат: на печать, на размещение у касс, маркетинг. Далее, оптовики тратятся на упаковку, транспортировку и мерчандайзинг этих экземпяров. И ради чего? Нуль дохода на покрытие этих расходов. Вряд ли кто-то может назвать эту бизнес-модель успешной.
СУЩЕСТВУЮТ ЛИ ДРУГИЕ СПОСОБЫ ИЗМЕНИТЬ ЭТУ МОДЕЛЬ?
Для начала, издателям следует понять доходность киосков. По моим предположениям, каждый издатель смотрит на главный отчет о финансовых результатах, склонный к аналитике – на отчеты по отдельным сетям. Моя модель создает отчет о прибылях и убытках на уровне каждого магазина, чтобы показать, насколько он прибылен для издателя. Эта разработка – результат сотрудничества с Дэвидом Боллом, бывшим вице-президентом Meredith Corporation по потребительскому маркетингу
Для справки: в потребительском маркетинге подписка собирается из широкого круга «источников», включая почтовую рассылку, продление подписки, партнеров и т.д. Затем оцениваются финансовые показатели каждого источника, основываясь на прибыли на каждый проданный экземпляр. Я применил эту модель к киоскам. Прибыль с проданного экземпляра по киоску подсчитывается следующим образом:
Прибыль с проданного экземпляра = ((Розничная цена*Количество проданных экземпляров) – Расходы)/ Количество проданных экземпляров
С помощью анализа продаж на уровне магазина издатели могут:
- определить процент прибыльных магазинов
- определить допустимые потери
- лучше принимать решения, где распространять свою продукцию
КАКОВ ОБЫЧНО ПРОЦЕНТ ПРИБЫЛЬНЫХ МАГАЗИНОВ?
Он зависит от цены и показателя розничных продаж. Пожалуй, каждый из проанализированных мной журналов – включая журнал-книги за $9.99 – распространяется через неприбыльные магазины. Приведу пример ежемесячного издания, который входит в первую сотню и сильно полагается на подписку, чтобы достичь обещанного рекламодателям тиража. Есть данные за два года для анализа. За эти два года журнал распространялся через 64 402 магазина, а теперь – через 46 964. Я создал отчет о финансовых результатах для этого издания, с самой скромной оценкой расходов на печать и условий соглашения с оптовиками. Я НЕ ВКЛЮЧИЛ расходы на маркетинг и мерчандайзинг. Таким образом, я скорее переоценил доходность этого издания.
И ОНО ОКАЗАЛОСЬ В ЦЕЛОМ ПРИБЫЛЬНЫМ?
Издание несло убытки в размере $0.11 с каждого проданного экземпляра. Еще не конец света, учитывая, что это журнал с гарантированным тиражом. Однако прибыльность по магазинам внушает опасения. Это издание было рентабельным в 19 993 (42.6%) магазинов. Далее, из почти 27 000 неприбыльных магазинов 8 518 (31.5%) потеряли более $1 с каждого проданного экземпляра. 1 462 из них потеряли более $5! И последнее замечание: 2 997 магазинов из сокращенных 17 438 были прибыльными.
ИЗДАНИЕ ИЗ ПЕРВОЙ СОТНИ БЫЛО УБЫТОЧНЫМ В 57% МАГАЗИНОВ, ЧЕРЕЗ КОТОРЫЕ ОНО РАСПРОСТРАНЯЛОСЬ?
Удивительно, не так ли? Я разработал агоритм для корректировки дистрибуции этого издания. Этот алгоритм можно подогнать под требования издателя, однако для нашей дискуссии важно следующее: я агрессивно урезал заказ на печать с целью максимизации прибыли. Урезав количество экземпляров, отправляемых в убыточные магазины и сократив магазины, которые невозможно сделать прибыльными, я могу достигнуть прибыли в $0.16 с каждого проданного экземпляра вместо убытка в $0.11. Согласно рекомендациям, следовало прекратить дистрибуцию в 4 000 магазинов. Далее, 25% заказ на печать были определены как ненужные и подверглись сокращению. Согласно мое модели, продажи упали бы на 10%.
И В ЧЕМ ВЫГОДА ТАКИХ РЕЗКИХ СОКРАЩЕНИЙ?
Прибыльность и перспективы. Я предлагаю отделам по киоскам посмотреть на дистрибуцию так же, как это делает отдел потребительского маркетинга. Это поможет обоим отделам согласовать свои цели и повысить прибыльность. Два примера:
- Затраты отдела потребительского маркетинга на одну годовую подписку – примерно $1 (меньше расходов на отгрузку и транспортировку). Хотя это тоже расход, он гораздо более приемлем, чем потеря $5 с каждого проданного экземпляра.
- Изданиям без гарантированного тиража нужно решить, оставаться ли вообще в неприбыльных магазинах и действовать соответствующим образом.
Новообретенная прибыльность позволит издателям использовать освободившиеся деньги в других областях, в том числе ре-инвестировать их в киоски.
РАЗВЕ ВЫ НЕ УХУДШИТЕ ПОЛОЖЕНИЕ КИОСКОВ?
Вовсе нет, я пытаюсь их спасти! У меня есть набор рекомендаций для розницы, которыми я поделюсь в следующий раз, но позвольте задать вам риторический вопрос: это издание занимает место, которое могло быть отведено под более прибыльное. Разве издатель не выиграет, если его заменят другим?
ХОРОШО, НО НЕ БУДЕТ ЛИ ПРОБЛЕМ С ВОПЛОЩЕНИЕМ ЭТОГО ЗАМЫСЛА?
Да, проблема моей модели в том, что ее никогда не примут другие группы, только издатели.
ПОЧЕМУ НЕТ?
Поскольку все участники канала дистрибуции за исключением издателей получают плату с розничной продажи, модель столкнется с значительным сопротивлением, т.к. я сознательно снижаю продажи. Опять же, мой алгоритм может быть скорректирован в сторону уменьшения потери продаж, но все равно я предлагаю торговым партнерам уменьшить национальные продажи. В нынешних условиях это кошмарная модель для них.
ЧТО ЖЕ ДЕЛАТЬ?
Я разработал основанную на прибыльности финансовую модель, которую издатели могли бы предложить своим коммерческим партнерам. На данный момент я еще не готов поделиться своими рекомендациями для точек продаж, однако теперь, когда продажи падают, издатель, готовый перейти на нее, будет успешнее и в краткосрочной перспективе (больше прибыльность), и в долгосрочной (приток денежных средств позволит увеличить продажи и прибыльность). Далее, эта модель предлагает возможности развития бизнеса для оптовиков, национальных дистрибуторов и консультантов. Я с радостью расскажу о ней во время наших дальнейших встреч.
ВЫВОД
Спасибо за дискуссию, Самир. Сами по себе клиентские запасы, магазины с нулевыми продажами и анализ поставок и продаж не так уж новы и интересны, однако если их использовать при анализе прибыльности, наша отрасль может пойти на поправку.
У нас по-прежнему много других тем для обсуждения, прежде всего – точки продаж и как издатели могут развивать свой бизнес, используя передовые аналитические техники. Я с нетерпением жду следующей встречи.
Источник: mrmagazine.wordpress.com
Перевод: Мария Лепшокова