Как раз к этому времени новое руководство Минкомсвязи настроилось реформировать почту, казалось, безнадежно устаревшую, и эта задача была поручена Страшнову. В интервью «Ведомостям» он рассказывает о том, что уже успела сделать новая команда — как на почте создаются человеческие условия труда, сотрудники мотивируются на бизнес-результат, налаживается доставка посылок, — и о том, какой должна стать российская почта через несколько лет.
— Ваше назначение произошло вскоре после того, как почта была внесена в список стратегических предприятий и, соответственно, менеджмент предприятия стал назначаться по согласованию с администрацией президента. Как эти два события связаны? Как вы получили предложение возглавить почту? И не жалеете, что согласились?
— Начну с последней части вашего вопроса: нет, не жалею.
Что касается моего назначения, то для меня оно было в определенной степени неожиданностью. С самого начала было много информации и сообщений в прессе на тему потенциальных кандидатов. Не скрою, что со мной в том числе велись определенные переговоры. Это длилось на протяжении нескольких месяцев, и, естественно, в этот период у меня были предложения вернуться в бизнес. 19 апреля [2013 г.] раздался звонок — позвонил Николай Анатольевич [Никифоров], пригласил меня в министерство. Когда я приехал, он сказал: «Дмитрий, поздравляю — ты выходишь на почту. Через полчаса будет объявление по информационным каналам, и мы через два часа с тобой едем, я тебя представляю коллективу». Начиная с этой секунды, с приезда на почту и знакомства с командой, вся моя жизнь поменялась кардинальным образом.
Это была пятница. Дальше были выходные, которые я провел в «Шереметьево» и во «Внуково». В понедельник мы с руководителем ФТС Андреем Юрьевичем Бельяниновым и министром бродили по завалам, и я пытался понять, что же делать со всем этим. Необходимо было предпринимать экстренные меры для того, чтобы все быстро разобрать. Вот с тех пор в таком темпе мы и двигаемся.
Я считаю, что это уникальный жизненный и профессиональный опыт. Есть свои большие плюсы, есть, конечно, моменты, которые непривычны и которые можно по-разному воспринимать. Но я думаю, что одно без другого не существует.
— Насколько сложно было не почтовику возглавить подобное предприятие? Более того, до этого вы работали в западных коммерческих компаниях с совершенно другой корпоративной культурой. А тут не просто российское предприятие, но еще и с советским наследием. Насколько эта ломка сознания была для вас сложной и долгой?
— Был контраст, безусловно. Но я должен сказать, что все-таки в Tele2, несмотря на западных акционеров, у меня был опыт управления именно российской компанией. В момент моего прихода это были еще частично разрозненные региональные компании, которые собирались в холдинг, выкупались с долей миноритариев. То есть все нюансы и особенности работы с российским менеджментом, с российскими компаниями для меня были знакомы. Безусловно, почта — это совершенно другой уровень — с точки зрения как масштаба, так и степени отставания от мировых отраслевых стандартов. В телекоме, даже если где-то отставание и есть, — это год-два, а в чем-то мы даже их опередили. На почте ситуация совершенно другая. Действительно, было ощущение, что ты попал в 70-е гг. Да ведь на самом деле «Варшавка» (здание на Варшавском шоссе Москвы, в котором работает в том числе и руководство «Почты России». — «Ведомости») строилась в конце 1970-х под Олимпиаду. И, похоже, как построили — с тех пор и не ремонтировали. И технологический процесс обработки почты остался на уровне тех лет.
— Можете как-то описать ключевые задачи, которые ставили перед вами министр или премьер? Понятно, что была острая проблема, связанная с завалами международной почты. Но были, наверное, еще какие-то задачи?
— Заранее перечень ключевых показателей, которых нужно достичь, например, к концу года или в течение какого-то периода, не обсуждался. Было общее понимание, что почта нуждается в реформах, что этот актив сильно запущен и ситуацию надо переломить. Иначе он продержится еще год-два, и надо его закрывать. Это поддерживалось общим негативным фоном в информационном пространстве. И до недавнего времени не пнуть почту считалось дурным вкусом. Поэтому первоочередная задача стояла: разгрести накопившийся завал и подготовиться к следующему высокому сезону, чтобы не получилась такая же ситуация. Всех очень сильно волновала политическая составляющая. Все-таки эмбарго на прилет международных грузов — это резонансная тема. Причем не только для российских потребителей, но и для западных поставщиков и перевозчиков.
Все лето и предсезонье мы решали эту проблему. Были совершенно разные прогнозы. Думаю, большинство относилось скептически, потому что пришла новая команда: какие-то люди из телекома, логистики, ни в чем вроде не разбирающиеся, — и пытаются за пять месяцев подготовить организацию к сезонному наплыву международной корреспонденции.
Сегодня могу сказать, что нам это удалось. Понятно, мы еще ожидаем роста объема посылок в конце февраля — начале марта (посылки, которые будут приходить после сезона скидок в Юго-Восточной Азии — китайского Нового года и т. д.), но пик рождественский мы прошли, и очень достойно. Остатки не только на Московском авиаузле, но и на всей сети составляли не больше двух дневных норм, что соответствует рабочей ситуации.
Это тактическая победа, но это не значит, что проблема с международным импортом полностью решена. Мы понимаем, что за центрами таможенной обработки и сортировки международной почты стоит магистраль, за магистралью — последняя миля и это то, что будет в фокусе управленческой команды в 2014-2016 гг.
— Насколько мы понимаем, за лето и начало осени вы построили терминал во «Внуково». Достаточно ли этого для решения вопроса? И насколько сложно было построить этот терминал?
— Когда я пришел и начал разбираться в причинах сложившейся ситуации, скоро стало ясно, что увеличение объемов на 30-50% будет для нас критично. Однако должен заметить, что нам удалось снизить почтовые остатки еще до того, как было запущено новое ММПО. Это в чистом виде оптимизация процессов, подтягивание дисциплины на производстве. Основная проблема, которая мне бросилась в глаза: друг с другом эти ключевые звенья логистической цепочки — транспорт, сортировка — были просто не связаны и между собой «не разговаривали». То есть мы могли создать пробку в одном месте, при этом в другом месте, например в сортировочном центре, линии просто пустовали. Очевидно, что это были издержки предыдущей модели управления с высокой автономностью процессов.
Очевидным решением стало создание интегрированной логистики, и человек, который пришел на эту позицию, занимался состыковкой этих участков. Мы подтянули те объекты, которые у нас работали. Дополнительно наладили несколько линий обработки на Казанском вокзале, увеличили мощности на Варшавке. Но тем не менее, ожидая роста в 1,5-2 раза в сезон, приняли решение строить дополнительную площадку.
Мы понимали, что для нас строительство этого центра было не только инструментом прохождения высокого сезона 2014 г., но и созданием платформы для полной модернизации международной логистики на Московском авиаузле, куда будут перемещены к концу года практически все сортировочные мощности. Мы будем готовы уже к концу года закрывать и «Варшавку», и «Казанку» и полностью делать обработку корреспонденции по новейшим технологиям и на современном оборудовании в одном месте, которое удобно с точки зрения логистики, потому что находится приблизительно в равной удаленности от трех крупнейших столичных аэропортов.
— А во сколько обошлось строительство внуковского терминала?
— Покупка самого складского комплекса и первой линии оборудования стоила около $100 млн. Это единственный комплекс класса А на рынке недвижимости, который нас устраивал: с кросс-докингом, т. е. со входом и выходом с разных сторон. Это позволило нам сделать непрерывный цикл обработки, без серьезных перемещений внутри комплекса. Плюс по площади он соответствовал нашим планам по расширению и объединению всех мощностей в одном месте.
Нужно отметить, что от момента принятия решения о строительстве до запуска нового логистического центра прошло всего шесть месяцев — что является рекордным сроком для госкомпаний.
— Какие еще базовые болевые точки вы первым делом увидели на почте? Не секрет, например, что завышалась стоимость закупок целого ряда товаров, о чем писала пресса. Какие результаты дала борьба с этими явлениями?
— Если говорить о том, что мы привыкли называть российскими особенностями бизнеса, действительно были вопиющие моменты. Мы увидели завышения по закупочным ценам, несмотря на то что были соблюдены все процедуры (тендерный комитет, конкурсы), которые должна проходить госкомпания. По большинству случаев я считаю, что мы очень хорошо отработали, в том числе по материалам Счетной палаты с привлечением правоохранительных органов.
На уровне центрального офиса за три месяца нам удалось сэкономить порядка 1,5 млрд руб. просто за счет пересмотра цен с поставщиками. Во время переговоров с подрядчиками мы говорили: на рынке таких цен не бывает и нам необходима скидка 30-50%. Единственный вопрос, который они задавали: «И все, кроме скидки вам больше ничего не надо?..» Уверен, что потенциал оптимизации, если подойти по всем направлениям с жестким инструментом контроля и исполнения, очень большой. Все ли эти инструменты мы сейчас используем? Нет. Перед нами стоит задача наряду с выявлением нарушений выстроить систему управления и контроля таким образом, чтобы мошеннические схемы сами исчезли.
— Сейчас расследуется резонансное уголовное дело в отношении братьев Алексея и Олега Навальных, имеющее отношение к работе Олега в «Почте России». Следователи считают, что Олег и Алексей мошенническим образом присвоили 55 млн руб. компании «Ив Роше Восток». Есть ли у почты какие-либо претензии к работе Олега?
— Я не пересекался с Олегом Навальным — он уволился в марте 2013 г., а я был назначен в апреле. Давать оценки по этому конкретному делу мне сложно, могу сказать только, что это дело, к сожалению, не единственное, которое ведут правоохранительные органы [по фактам нарушений в «Почте России»].
— Вы же повысили в конце прошлого года зарплаты части персонала как раз за счет этой экономии на закупках. На сколько и какой части персонала?
— Практически вся сумма ушла на повышение зарплат. Мы повысили зарплаты в 17 филиалах, в основном там, где находятся города-миллионники, по основным производственным специальностям — почтальонам, сортировщикам, водителям, руководителям и операторам почтовых отделений. В этих регионах разрыв между рынком и зарплатами максимальный. То есть в абсолютных цифрах наиболее низкие зарплаты, конечно, в глубинке, но они все-таки сопоставимы с теми зарплатами, которые есть в этой местности. Чем ближе мы подходим к Москве, тем больше разрыв, а именно в этих регионах генерируется основная выручка компании. В преддверии высокого сезона нам нужно было просто удержать работников. От региона к региону повышение составило от 10 до 30%, больше всего — в Москве и Петербурге.
Это была первая волна. А с 1 января у нас проходит повышение зарплаты, которое затронет все категории сотрудников по всей стране. Наша задача — к 2018 г. достигнуть конкурентного уровня зарплат.
— И сколько же денег придется заработать, чтобы повысить зарплаты до обещанного уровня?
— Более 10 млрд руб. Эта задача перед нами стоит, но ее выполнение будет зависеть от того, насколько мы, перестроив технологические процессы и оптимизировав затраты, сможем увеличить выручку. Сегодня мы стараемся это донести до всех руководителей филиалов, поскольку отношение к повышению или замораживанию зарплаты исторически было оторвано от финансовых показателей филиала, все ждали повышения зарплат, не понимая, что оно зависит от того, сколько филиал зарабатывает денег.
Параллельно разрабатывается и более прозрачная система KPI, я думаю, что мы утвердим ее в конце февраля. Это будут некие производные от описанных в стратегии задач, которые обозначены для каждой бизнес-единицы. Там будут корпоративные показатели, выражающиеся в цифрах выручки и прибыли, задачи, связанные с эффективностью работы (выработка на сотрудника и т. п.), и персональные цели. Аналогичная система используется во всех крупных компаниях, в том числе и международных, так что ничего нового для менеджмента в данном случае не произойдет.
— А проблем с недоукомплектацией нет? Наверное, некоторые люди ждали большего повышения зарплат?
— Проблема существует, у нее есть много факторов. Например, иногда на уровне почтовых отделений создаются вакансии, которые не заполняются только потому, что сотрудники, чтобы получить большую зарплату, оформляются на полторы, на две ставки. Очевидно, что качество работы там очень низкое, отсюда неработающие окна и очереди, при этом человек получает дополнительные доходы. Одна из задач повышения зарплат — избежать таких «игр».
Важно отметить, что неукомплектованностью страдают в большей степени города, где есть высокая конкуренция. Например, наши операторы, которые выполняют около 100 услуг, являются объектом для рекрутинга банков и розничных сетей для работы во фронт-офисах.
— Понятно, что ваши первые шаги — подхватить падающее здание и постараться, чтобы оно не упало. Вы где-то сэкономили, сократили затратную часть. Но стратегия у вас предполагает рост выручки. Причем не на 10%, а в 2 раза к 2018 г. Как это возможно? Честно говоря, не верится.
— Мы определили три стратегических направления: почтовые услуги, посылки и экспресс-доставка и финансовые услуги. Это три бизнес-юнита, которые мы сейчас сформируем. Я думаю, что в каждом из этих направлений наша доля рынка не соответствует ни размеру, ни потенциалу роста, который там есть.
Понятно, что в почтовых услугах мы уверенно себя чувствуем в отдаленных регионах, где не играет никто, потому что не прибыльно. При этом мы очень сильно теряем везде, где есть конкуренция: к примеру, в сегменте G2x [массовая рассылка гражданам от госорганов] — в частности, рассылке уведомлений фискальных органов, полиции, налоговой различным адресатам.
Речь идет об адресной массовой рассылке, где тираж и расстояние определяют себестоимость. При этом за счет технологии гибридной печати, когда печать извещений происходит максимально близко к «последней миле», оптимизируются затраты на прохождение логистической цепочки. Наша проблема в том, что эта корреспонденция в соответствии с действующим законом попадает в регулируемый сегмент почтовых отправлений, где стоимость одного отправления равна 14 руб. вне зависимости от расстояния. Будь то рассылка внутри региона, либо письмо идет из Москвы в, например, Куберганю Республики Якутии за 10 000 км, где себестоимость доставки в десятки раз выше. Поэтому при проведении тендеров на массовую адресную рассылку наши конкуренты, зная, что мы обязаны тарифицировать отправления в 14 руб., делают цену 13,95 руб. в крупных городах и их выигрывают. А нам остается доставлять корреспонденцию за тысячи километров себе в убыток.
— Вы не можете дать более низкую цену? Почему?
— Да. К сожалению, в нашем случае массовая рассылка попадает в регулируемый сегмент — письменная корреспонденция. При этом он не регулируется для остальных игроков. Это один из аргументов того, что существующий закон о почтовой связи требует доработки.
— Многие сейчас отказываются от массовых рассылок в пользу электронных. Нет у вас опасений, что этот рынок вернуть уже невозможно?
— Я думаю, что это слишком смелое утверждение. На самом деле рынок есть, сегмент растет, уведомлений рассылается все больше. Это связано еще и с тем, что способы доставки некоторых видов извещений регулируются законодательством и могут осуществляться исключительно в виде писем с уведомлением. Тем не менее мы понимаем, что со временем корреспонденция будет уходить в онлайн. Поэтому уже сегодня мы говорим о перспективе развития нового продукта для наших клиентов. Портал, на котором будет предоставляться этот сервис, не составит альтернативу порталу госуслуг. Скорее, это будет почтовый портал, где пользователь сможет получать официальные уведомления, оплачивать связанные с ними счета, направлять государственным органам дополнительные запросы или разъяснения. Наше преимущество как раз в том, что только почта сможет комбинировать эти услуги в онлайн- и офлайн-режиме.
Второе направление — это посылки и экспресс-доставка. Здесь у нас четкое понимание, что управление процессом нужно объединять. Для потребителя важно получить посылку вовремя. Иногда это нужно сделать срочно в течение двух-трех дней, а иногда потребителя устраивает гарантированная доставка в течение двух недель. Мы хотим предложить нашим потребителям на выбор разные решения «последней мили», своеобразное меню опций, где он вправе выбирать, будет ли это курьерская доставка на дом либо посылка приходит в ближайшее почтовое отделение и он забирает ее сам. Либо посылка находится в центре хранения и выдачи, который работает в режиме 24/7 и клиент в любое время может получить ее в течение 3-5 минут.
Что касается развития финансовых услуг в рамках нашей стратегии, то идея предоставления финансово-банковских услуг на базе нашей сети остается. И я считаю, что она имеет очень хорошие перспективы. Сегодня доля таких услуг составляет 35% в выручке почты, но мы полностью зависим от доставки пенсий и пособий и проведения платежей. Но и тот и другой сегмент для почты стремится к нулю, перемещаясь в банковский сектор.
При этом пока мы не можем предложить каких-то понятных простых базовых продуктов, например кредитов, которые были бы интересны нашему потребителю.
— Именно для этого нужна лицензия?
— Конечно. Не правда ли странно — «Почта России», которая занимается финансовыми услугами уже не одну сотню лет и через которую проходят колоссальные финансовые потоки, более 3 трлн руб., не имеет банковской лицензии. При этом любая платежная система (как Qiwi , «Золотая корона») ее имеет.
— Есть ли уже понимание, как вы будете приобретать банковскую лицензию? Будет ли это покупка какого-то банка? Или станете обращаться за лицензией в ЦБ?
— Это очень серьезный проект, поэтому мы в любом случае будем очень плотно консультироваться с ЦБ и выполнять его рекомендации. Если будет проще приобрести банк, мы приобретем. Если будет рекомендация пойти через регистрацию, мы пойдем по этому пути. Существенной разницы в этом я не вижу.
— А вы не опасаетесь усиления регуляторного давления на «Почту России» с приходом в банковский сегмент? Потому что вы и сейчас жалуетесь на регулирование, а тут еще вас ЦБ будет регулировать. Многие жалуются. Например, «Связной банк» — что им не разрешают расти быстрее определенных темпов.
— ЦБ, безусловно, будет регулировать дочернее предприятие «Почты России», почтовый банк, а не саму почту. Я думаю, что это разумная политика. Я чувствую, что буду звучать сейчас как консерватор. На самом деле у нас нет амбиций за три года войти в тройку и победить всех. Мы прекрасно понимаем, что есть огромный пласт наших уже существующих потребителей финансовых услуг — сегодня их более 60 млн человек. Большая доля из них не пользуются банковскими услугами вообще. Наша стратегия построена на том, что до 2018 г. мы конвертируем их в почтовых банковских клиентов. Хотя многие называют эти планы амбициозными, я думаю, что они сбалансированны и корректны.
— Если вы нацелены на ту аудиторию, которая у вас уже есть, за счет чего произойдет рост выручки от финансовых услуг?
— Помимо того что эта аудитория начнет пользоваться новыми продуктами, общий размер выручки вырастет просто за счет того, что при наличии банковской лицензии мы станем эмитентами этих продуктов, а не агентами, как сейчас. Безусловно, наша аудитория более консервативная, в том числе в силу возраста и удаленности от финансовых центров страны. Но как показывает практика, это наиболее дисциплинированные люди и уровень рисков по невозвращению кредитов в этом сегменте потребителей достаточно низкий.
Сегодня около 30% населения проживают в населенных пунктах менее 10 000 человек, в которых банковские офисы отсутствуют и поэтому финансовые услуги в принципе недоступны. И, кроме почты, там ничего нет. Это дает возможность вывести из нала колоссальные денежные средства, которые сегодня просто находятся под подушкой, в безналичный оборот, заставить их работать на экономику государства.
— Требования к банковским офисам гораздо выше, чем к отделениям почты. Рассчитывали, сколько будет стоить их переоборудование?
— Если говорить о классическом банке, то фронт-офисы — это самая затратная составляющая. Но концепция возможного банка, который будет действовать на существующей сети почты, коренным образом отличается.
В офисах не планируется размещать кассовые узлы, которые являются самым дорогим компонентом во фронт-офисах. Фактически все операции с наличными происходят через терминалы. При этом есть консультант, который предлагает очень простую, интуитивно понятную базовую линейку продуктов. Это может быть от четырех до шести продуктов — не более. Чтобы человек мог взять с полки продукт, почитать и понять, нужно ему это или нет. Поэтому и требования к квалификации консультантов будут достаточно разумными: они должны предлагать эти простые продукты таким же простым потребителям, как они сами. Фактически речь идет о создании банковского «Макдоналдса», который предельно понятен, прост и удобен для потребления.
— Что кроме карточек эти продукты включают в себя?
— Кредитование, страхование, депозиты — минимальный набор.
— Каков должен быть вклад каждого из этих трех направлений в двукратный рост выручки к 2018 г.?
— Наибольшая динамика до 2018 г. будет наблюдаться в сегменте посылок и экспресс-доставки. Рынок интернет-торговли растет, и сегодня наибольший темп роста имеют объемы, которые приходят из-за границы. Но я думаю, что к 2018 г. это будет достаточно большой внутренний рынок, и мы в нашей концепции закладываем некую составляющую, которая станет стимулировать развитие локальной интернет-торговли. Это то, что позволяет нам надеяться, что в этом сегменте мы сможем занять сильные позиции.
Начиная с 2017 г., я думаю, будет подъем финансово-банковских услуг. Потому что до этого банк будет требовать больше инвестиций, чем отдачи.
— Сейчас как раз ФТС снижает порог стоимости посылок, которые не облагаются пошлиной, до 150 евро. Как это повлияет на этот сектор?
— Я не думаю, что это окажет серьезное влияние на рядового потребителя. Сегодня, по имеющейся у нас статистике, средняя стоимость посылки из-за рубежа на частное лицо — 250 евро, а мелкого пакета (до 2 кг) с вложением не превышает 60 евро. При этом посылки составляют лишь 15% от общего входящего потока международной почты.
Есть объективная проблема — это очень сложный алгоритм администрирования поступлений на одного человека в течение месяца. Администрировать это практически невозможно, и я думаю, что правильное решение — обозначить порог на единовременный ввоз и не ограничивать число покупок. Поскольку раньше существовал порог в 1000 евро, который не было возможности администрировать, этой возможностью пользовались и коммерческие компании, оптимизируя уплату пошлин. Если посмотреть на международный опыт, то в большинстве стран Европы порог — 22 евро. Огромные объемы проходят, и ничего страшного — все платят пошлину. Поэтому 150 евро — вполне разумный порог. Просто коммерческие организации, которые использовали эти каналы для ввоза товарных партий, начнут платить пошлины. Задача таможенной службы — определить удобные форматы оплаты пошлин.
— Срок доставки по письмам у «Почты» был из рук вон плохой. Наверное, дело отчасти в несостыкованности, о которой вы говорили. Но, наверное, еще и в изношенности сети?
— Изношенность сети, конечно, есть. Здесь, наверное, надо обратить внимание на «последнюю милю» — от отделения до почтового ящика. А сортировка сегодня не является камнем преткновения. Если взять Москву, то в Подольске есть достаточно мощный сортировочный узел. И, кстати, неправильное его использование в логистической цепочке породило ту проблему, что по Москве письма ходили очень долго.
Поэтому, с одной стороны, сроки зависят от современной инфраструктуры и производительной техники, с другой — от здравого смысла и выстраивания правильной логистической схемы. Я думаю, что такие центры нужны, но они не являются панацеей. Вопрос количества центров и грамотного их использования. Предыдущая стратегия подразумевала строительство 40 центров, что, с нашей точки зрения, избыточно. Мы говорим, что сегодня нужно иметь порядка 8-10 центров в макрорегионах, которые могли бы выполнять функции тех сорока, что планировались изначально. Все остальное подскажет нам математическая модель логистики почты, которую мы строим.
— По срокам доставки можете дать какое-то обещание?
— Я не люблю давать обещания.
— Но какими эти сроки должны быть?
— По посылкам из-за рубежа это две недели. По письмам тоже есть нормативы. У нас по универсальной услуге «город — город» это «день плюс один», не считая дня отправки.
— Пока это не так?
— Где-то это так, где-то нет. В последнее время Москва сильно подтянулась — по данным Роскомнадзора, более 80% писем приходят в срок.
— Какая идеология заложена в основу стратегии развития «Почты России»?
— Сделать ее прибыльным предприятием, способным самостоятельно зарабатывать деньги, необходимые для собственного развития и достойной заработной платы работников. Почте надо слезать с дотационной иглы, получая компенсацию за необходимость оказания регулируемых услуг наличием защищенных сегментов.
— Когда, по вашим ожиданиям, должно случиться акционирование и что оно принципиально изменит, какие преимущества вам даст?
— Практика показывает, что корпоративная модель управления более эффективна по сравнению с моделью управления ФГУП. Это и скорость принятия решений, прозрачность, замотивированность менеджмента на достижение наилучшего результата.
Во-вторых, любое ОАО — это компания, которая потенциально может стать публичной. Здесь слово «потенциально», наверное, ключевое. Даже если компания не торгуется на рынке, она должна быть интересна для этoго рынка, т. е. для любого потенциального инвестора, который захочет в этот актив войти.
— Вы же, наверное, можете сами устанавливать зарплаты, которые платите своим людям? Или во ФГУПе их невозможно платить без согласования с министерством?
— Да, сегодня мы сами устанавливаем зарплаты. Безусловно, это согласовывается с министерством. Очевидно, чтобы решать амбициозные задачи, необходимы профессионалы высокого уровня. Честным и профессиональным управленцам необходимо платить рыночные зарплаты. В противном случае, очевидно, они окажутся либо не совсем честными, либо не совсем профессиональными.
— Вот как раз вопрос в связи с этим. Вы все-таки человек явно не из этой отрасли. И у вас точно нет команды почтовых профессионалов, которую вы могли бы привести с собой. И вместе с тем на почте масса сотрудников, особенно в регионах, которые привыкли работать по той схеме, по которой они работали все последние десятилетия, и наверняка сопротивляются переменам. Как вы можете переломить это сопротивление?
— Скажу честно, переломить это в сжатые сроки невозможно. На это требуется время, это точно не год. При этом, не скажу ничего нового, все процессы начинаются с головы. Поэтому сегодня мы решаем эти вопросы на уровне центрального аппарата. Завтра мы начинаем выстраивать макрорегиональную структуру, где управлением будут заниматься профессионалы, разделяющие те же принципы. Дальше идут регионы и подчиненные региональных директоров. Очень важно, насколько эта философия, эта культура будет выдерживаться и насколько успешно ее носители смогут реализовать задачи, для того чтобы процесс оказался необратимым.
— По нашей информации, и в правительство, и в администрацию президента периодически шлют анонимки, авторы которых обвиняют вас в различных нарушениях, в том, например, что по вашему распоряжению в здании «Почты России» сделали какой-то баснословно дорогой ремонт… Это что, такой элемент «сопротивления среды»?
— Комментировать эти письма я, наверное, не буду, но ничего страшного в самом [их] факте не вижу. Подобные анонимки — это подтверждение того, что на почте происходят изменения, если бы их не было, это бы означало, что мы плохо работаем.
Когда я увидел, в каких условиях работают сотрудники на Варшавке — причем буквально в 30 м от моего кабинета, за стеной, — то испытал шок. В жаре, без кондиционеров, в грязи, в нечеловеческих условиях они пытались разгребать почтовые завалы. Люди в таких условиях работать просто не могут. Поэтому ремонт туалетов, душевых кабин, раздевалок был одним из первых шагов, которые мы предприняли. То же самое мы сделали и для сотрудников таможни, которые работали приблизительно в таких же условиях. Причем отремонтировали мы все эти помещения в три раза дешевле по сравнению с теми суммами, которые проходили по сметам раньше.
Сейчас, когда я объезжаю почтамты и другие объекты, то обязательно заглядываю в душевые и туалеты. Посмотришь — и сразу понятно, что за руководитель. Бывает, денег нет, но по крайней мере всюду чисто, все на месте, все работает. А есть такие места, куда зайти просто страшно.
— Высвобождаемые площади на Варшавке, на Мясницкой улице и т. д. будут продаваться? Сколько на них можно заработать?
— Я не буду называть цифры, хотя предварительно они просчитывались. [Продажа недвижимости —] это серьезный источник, который может нам помочь финансировать реформу почты. Любое технологическое производство, которое находится в черте Москвы, скорее всего, надо будет выносить за пределы города. Ведь объекты, которые находятся в центре, будь то почтамт на Казанском вокзале, здание на Варшавке и т. п., разумеется, дорогостоящие.
То же самое касается и других городов, так что объектов набирается достаточно много. Мы будем оценивать обоснованность использования их для производственных целей и решать, оставлять их или закрывать.
Сейчас мы проводим инвентаризацию всех объектов недвижимости с целью полного оформления их в собственность Российской Федерации. От того, насколько быстро мы это сделаем, зависят и сроки акционирования. Поскольку только после акционирования у «Почты России» появится возможность реализации этих активов на рынке.
— В том варианте стратегии «Почты России», который вносился в правительство, была фраза о возможности продажи небольшой доли частному инвестору сразу после акционирования. Но затем министр связи Николай Никифоров заявил, что приватизации в ближайшие годы не будет.
— Такое решение, безусловно, будет принимать собственник — государство. Та финансовая модель развития «Почты России», которая описана в стратегии, пока не подразумевает вход инвестора со стороны. Поначалу мы должны справиться сами — правда, для этого нам придется занимать средства и первые два-три года мы проживем с пиковым соотношением долга и EBITDA.
Однако если государство примет решение снизить долговую нагрузку — привлечение инвесторов может быть одним из сценариев. Но в этом случае мы будем заинтересованы только в тех акционерах, которые помимо инвестиций смогут привнести дополнительные компетенции и экспертизу в интересующих нас областях. Для этих целей я не исключаю покупки каких-то активов и самой почтой, в том числе и зарубежных. Для усиления технологического потенциала и потенциала роста.
— Какой уровень задолженности вы считаете максимально возможным для «Почты России»?
— Для крупных инфраструктурных компаний оптимальным считается соотношение чистого долга к EBITDA 3,5-4. Хотя в краткосрочном периоде (1-2 года) этот показатель может быть увеличен.
— Насколько мы знаем, вас не устраивает проект закона «О почтовой связи», разработанный около года назад и уже принятый правительством. Какие недостатки вы в нем видите?
— Для «Почты России» очень важно, чтобы новый закон о почтовой связи позволил реализовать стратегию ее развития. Очевидно, что в связке «стратегия/закон» первична была стратегия: первым делом необходимо было утвердить ее, а потом — написать такой закон, который позволит ее реализовать. Сейчас все ключевые положения стратегии уже получили в целом позитивную оценку правительства. Новый закон действительно необходим, поскольку действующий закон морально устарел, так как писался под те условия, которые были почти 15 лет назад, и на сегодня не соответствует ни требованиям рынка, ни запросам потребителей.
Однако мое отношение к существующему проекту закона однозначно: он, безусловно, требует серьезных доработок. Если принять закон в его сегодняшнем виде, то наша стратегия будет нереализуема. Более того, будущее почты как мощного государственного актива в этом случае становится очень туманным.
Обсуждения последней редакции закона уже начались, они проводятся на нескольких площадках — в «открытом правительстве» и в профильном комитете Госдумы. Уверен, что участие в этих обсуждениях экспертного сообщества будет способствовать усовершенствованию закона.
— И все-таки что именно вас в нем не устраивает?
— Я бы очень хотел, чтобы государство определилось, что оно хочет сделать с почтой, какой хочет ее видеть. Можно, конечно, выделить из почты несколько прибыльных кусков и отдать их частным компаниям — именно это, по сути дела, и предлагают сейчас авторы этого законопроекта. Но тогда государство должно взять на себя обязательство дотировать оставшуюся у него убыточную почтовую инфраструктуру, которая несет на себе колоссальную социальную нагрузку. Как в США, где государство тратит миллиарды долларов в год на субсидии национальному почтовому оператору.
А можно выбрать другую модель, по которой пошла в свое время Германия: она объединила Deutsche Post со службой экспресс-доставки DHL и выпустила их на свободный рынок, но перед этим 20 лет сохраняла за почтовым оператором монопольное положение на почтовом рынке.
В текущей версии законопроекта непонятно, почему у почты прописано огромное количество обязанностей, а у «курьерских почтовых» компаний — прав? И зачем вообще появляется понятие курьерского почтового оператора? Курьерская деятельность не лицензируется… Проект закона выглядит так, что каждое действие почты регулируется только государством и практически никаких действий для рыночных решений почта сама совершать не может.
Должно быть так: социально направленные услуги и соблюдение конституционных прав граждан, закрепленные за «Почтой России», регулируются государством, а на рыночных сегментах почта должна иметь право самостоятельно развиваться и реагировать на быстро меняющиеся рыночные условия.
Также есть много вопросов по формулировкам. Есть принятое во всем мире понятие универсальной услуги, в законе же появляется какое-то новое — услуга универсальной связи. Что это и зачем? В этом есть какой-то смысл, но с такими формулировками мы вступаем в конфликт с международными определениями и конвенцией ВПС (Всемирного почтового союза). Вообще, в текущей редакции очень много неточностей и возможности по-разному трактовать одни и те же фразы. Иными словами, есть над чем работать.
— Встречает ли ваша позиция понимание в Минкомсвязи, в правительстве, в администрации президента?
— Такое понимание есть. Этот вопрос обсуждается уже не один месяц. Позиция министерства, обратная связь из администрации президента по этому вопросу, консультации с профильным комитетом Государственной думы вселяют уверенность, что в итоге победит здравый смысл. Государству и каждому ее гражданину нужна современная и эффективная почта.
— Вы рассказывали, что планируете поменять внешний облик почтовых отделений, создать несколько образцово-показательных, современных фронт-офисов. Когда это произойдет? И чем эти офисы будут отличаться от отделений, к которым мы привыкли?
— Мы много говорим, что почта меняется. Однако любые изменения, которые происходят на почте, должны стать видимыми и осязаемыми для наших потребителей. Это и сроки доставки, и уровень сервиса, который клиент получает в почтовом отделении.
В отделениях мы хотим развести посылочные и почтовые потоки для того, чтобы люди не стояли в одной общей очереди — и за посылками, и за пенсией. Я очень надеюсь, что в IV квартале [2014 г.] мы сможем запустить несколько пилотных проектов — в первую очередь в городах, на базе отделений связи I и II класса. Если до конца года мы откроем 100-200 таких отделений, будет неплохо. Это будут прототипы тех отделений, которые со временем появятся повсюду.
Отличие будет визуальное. Внутри отделения будет организована удобная навигация, электронная очередь, там будет работать профессиональный и грамотный персонал. Кроме того, на рабочих местах необходимо установить новый софт, который ускорит время оформления заказа и оказания услуги. К сожалению, тот софт, который мы используем сегодня, — это такой мостик в прошлое, он создавался еще в конце 1990-х гг. Совершенно очевидно, что IT-составляющая будет одним из определяющих факторов развития почты.
— А бренд освежить не планируете?
— Если честно, мне нравится наш бренд. Я считаю, что наличие на нашем логотипе государственного герба — это очень мощный фактор, который для большинства клиентов служит элементом доверия к почте. Задача поменять концепцию бренда и логотип сейчас не стоит, хотя вывески, безусловно, надо будет сменить — просто потому, что многие из них уже вышли из строя.
В Москве и Петербурге отношение к почте гораздо более негативное, чем в сельской местности. На селе почта часто является центром притяжения, культурного обмена, несет очень важную социальную функцию. Для жителей села отношение к почте — это отношение к государству. Я собственными глазами видел населенные пункты, которые реально вымирают, брошенные дома, почта оттуда уходит последней — только потому, что в радиусе 100 км уже не осталось людей в возрасте хотя бы 60 лет.
— Вы упомянули, что «Почта России» превратится в холдинг. Это значит, что будут созданы дочерние компании по видам бизнеса?
— Да, это холдинг, внутри которого будут находиться бизнес-единицы и неделимое ядро, состоящее из двух инфраструктурных подразделений, которые друг без друга существовать не должны, особенно на этапе их строительства. Это интегрированная логистика и сеть почтовых отделений. И та и другая инфраструктура являются опорными для всех направлений нашего бизнеса.
Однако по мере развития не исключаю возможности перехода к модели некоторых западных почтовых администраций, где управление розничной инфраструктурой интегрировано в бизнес-единицу либо почтовых услуг, либо почтового банка, а управление логистикой объединено с экспресс-доставкой. При этом они продолжают оставаться опорными для всех видов бизнеса.
— Стратегия «Почты России» детально разработана до 2018 г., а каков срок вашего контракта как гендиректора? Успеете ли вы провести те изменения, которые запланировали?
— Я не могу раскрывать условия моего контракта. Мне кажется, что мой приход на почту и формирование новой команды — это такой серьезный эксперимент руководства государства, которое хочет, чтобы на почте произошли позитивные изменения. И все люди, которые сегодня приходят работать на почту, тоже в это верят.
Но вопрос о том, успеем ли мы реализовать планы, зависит от разных факторов, в том числе как быстро мы сможем акционировать «Почту России». Для проведения реформ на почте необходима поддержка руководства страны. Если есть политическая воля двигаться вперед — значит, будем двигаться.
— Но вам не давали карт-бланш на какой-нибудь срок — скажем, на пять лет, чтобы гарантировать, что у вас есть время на реализацию того, что вы заложили в стратегию?
— Карт-бланш на пять лет сейчас не дает никто ни в одном бизнесе (смеется). Но какой-то временной задел существует. Люди, которые принимали решение о моем назначении, безусловно, понимали, что за полгода или за год провести радикальные изменения невозможно. Я думаю, что некий горизонт, когда изменения должны стать осязаемыми для потребителей, — это два-три года с момента их начала.
— А вы сами раньше пользовались почтой? И пользуетесь ли сейчас?
— Раньше не пользовался, а сейчас посылаю сам себе открытки (смеется). Я достаточно часто езжу в регионы, и мне интересно, как ходит почта по разным маршрутам. Люблю и из-за границы что-нибудь отправить — например, родителям.
— Некоторое время назад Сбербанк отказался от такого советского рудимента, как перерыв на обед. Почтовые отделения будут от него отказываться?
— Я бы ответил таким образом: почта должна работать тогда, когда ее услуги востребованы. Если мы говорим об оптимизации затрат на сети, которая во многих регионах планово-убыточная, то проблема часто не в обеденном перерыве, а в наличии сотрудника как такового на рабочем месте. Я не исключаю, что в каких-то отдаленных районах почтовое отделение может работать всего два раза в неделю — потому что в радиусе 40 км от него живут 30 человек и почта каждый день им наверняка не нужна. А там, где есть спрос и постоянный поток посетителей (это может быть не только Москва, но и, например, Сочи), наличие обеденного перерыва или закрытие раньше 22 часов вечера не вполне логично.
— Как изменился ваш образ жизни с приходом на почту? Остается ли время на что-нибудь кроме работы?
— С образом жизни все стало гораздо проще: если раньше времени на какие-то вещи не хватало, то теперь его просто нет (смеется). Но к этому надо философски относиться. Я отдаю себе отчет, что это временная ситуация. В тот период, когда ты начинаешь заниматься стройкой на уровне фундамента, все надо делать максимально правильно, а это требует большой отдачи. Пока этот фундамент не будет выстроен, свободное время не появится. Это абсолютно нормально, то же самое было во всех предыдущих проектах: просто на почте этот фактор умножается на 10. А когда ты уже набрал команду и понимаешь, что эти люди во многих вещах разбираются гораздо лучше, чем ты, тогда уже появляется возможность заниматься более творческими вещами. Команда — это очень важно.
— В «Почте России» собрать команду уже удалось?
— Команда есть, но она не может быть статична. Меняются задачи, и команда тоже должна эволюционировать.
Игорь Цуканов, Олег Сальманов
Источник: Ведомости