В далеком 1995 году рынок розничного распространения прессы США прибывал в отличной форме, все предприятия цепочки поставок периодики чувствовали себя комфортно. Несмотря на то, что в тиражах рынок немного просел по сравнению с 1994 годом, повышение цены позволило увеличить объем продаж в денежном выражении на 5%. На рынке работало более 300 оптовиков, они были единственным источником получения журналов для розничных точек, благодаря чему их бизнес отличался высокой нормой рентабельности. Несмотря на то, что ретейлеры были ограничены в выборе поставщика, журналы считались одним из наиболее прибыльных сегментов в сфере розничных продаж.
На «поверхности» ничто не предвещало беды, но в «глубине» рынка происходили фундаментальные изменения.
Журнал TV Guide, продажи которого обеспечивали значительную долю выручки оптовиков, в 1995 году зафиксировал очередное падение розничных продаж, которое составило около 4%. На первый взгляд, это не так уж и много, но если обратиться к истории, краски сгущаются. В 1978 году каждый выпуск телегида продавался тиражом в 12 миллионов копий, к 1994 году этот показатель скатился до 5 млн. копий. Двадцать лет назад еще четыре журнала могли похвастаться продажами, превышающими два миллиона копий/выпуск, еще шесть немного превышали планку в один миллион копий за выпуск. Для сравнения в прошлом году, ни одному изданию в США не удалось преодолеть планку в 1 миллион проданных экземпляров.
Количество оптовиков прессы неуклонно сокращалось, на протяжении многих десятилетий 300 компаний, работающих на этом рынке, принадлежали чуть более 190 холдингам. Крупными компаниями владели семьи, передававшие бизнес от отца к сыну на протяжении трех-четырех поколений. Собственники, которые по тем или иным причинам хотели выйти из «игры», продавали предприятия хорошо знакомым конкурентам. Здесь необходимо отметить, что условия продажи были выгодны как одной, так и другой стороне. В прочем, иногда издатели и национальные дистрибуторы выражали обеспокоенность возросшей долей той или иной компании. В 1994 году крупнейший оптовик занимал долю рынка в 10%, а количество предприятий с долей 8-9% можно было пересчитать по пальцам одной руки.
Наибольшей проблемой в 1995 году стал стремительный рост сетевых ретейлеров, собственники которых все чаще выражали недовольство системой распространения прессы. Больше всего они предъявляли претензии к условиям работы оптовиков и диктату розничной наценки со стороны издателя.
В середине 90-х в структуре розничных продаж глянца на супермаркеты приходилось около 50%, как правило, эти сети работали в одном регионе или штате.
Но уже через десять лет сети разрастаются в национальных операторов и работают на территории практически всех штатов, по объективным причинам крупный ретейл обслуживают несколько оптовиков. Ретейлеры начали давить на оптовиков, вынуждая их выходить за пределы своей территории. На вторжение оптовика на территорию конкурента издатели (и особенно журнал TV Guide) реагировали отказом поставлять дополнительные тиражи на склад оптовых предприятий. Таким образом хрупкий баланс просуществовал какое-то время. Возросшие разногласия во взаимоотношениях ретейла и оптовика привели к первому кризису в отрасли, который разразился на исходе XX века.
Кризис 1995 года
Все изменилось в июле 1995 года. Департамент сети супермаркетов Safeway, в зоне ответственности которого находилось чуть больше десяти магазинов, объявил аукцион на поставку журналов в магазины зоны ответственности. Главные условия аукциона звучали так: «Один оптовик поставляет прессу во все супермаркеты департамента». В условия аукциона входила также увеличенная комиссия супермаркета. В аукционе приняли участие все оптовики, и в кратчайшее время был выбран единственный поставщик прессы. Несмотря на то, что условия сотрудничества не разглашались, всем стало ясно, что в нем прописана возросшая комиссия супермаркета, а также другие «сюрпризы» в виде бонусов и возросших требований к мерчендайзингу. Кроме того, все эти условия были прописаны в контракте, что стало прецедентом во взаимоотношениях ретейлер-оптовик.
Осознав пользу от инициативы, сеть Safeway быстро распространила подобную практику на все торговые точки.
Успех Safeway в разрушении бизнес-модели, просуществовавшей более 40 лет, вызвал жесткую критику, ведущие издатели отказали победившему оптовику в дополнительных поставках тиража. Примечательно, что журнал TV Guide не сопротивлялся и согласился увеличить поставки.
Инициатива Safeway вызвала эффект «домино» рынке, за полгода подобные аукционы по выбору единого поставщика прессы провели основные сети супермаркетов, аптек, магазинов у дома и многих других.
Практически в одночасье оптовики перешли от модели территориального эксклюзива, где они могли наслаждаться спокойствием, к модели жесткой конкуренции. Условия, выдвигаемые торговыми сетями, ужесточились, и даже выиграв аукцион, оптовик не всегда оставался в экономическом выигрыше.
Последствия кризиса
Изменение взаимодействия между оптовиком и ретейлером ознаменовало период консолидации игроков, по своему масштабу и последствиям не виданной ни в одной из отраслей США. Победители сталкивались с проблемами логистики периодики, на территории, где они ранее не обладали необходимыми мощностями. Условия поглощений стали далеки от взаимовыгодных слияний прошлого.
Спустя всего год количество оптовиков в США сократилось со 190 компаний до 60. Консолидация продолжалась вплоть до 1999 года, когда были сформированы пять компаний, представляющих 90% рынка розничных продаж прессы, оставшиеся 10% принадлежали 30 предприятиям. Оптовик из прибыльной компании все чаще ассоциируется с бизнесом, способным лишь на генерирование убытка.
Выжившие предприятия стали оптимизировать бизнес-процессы в надежде увеличить рентабельность. Для издателей и национальных дистрибуторов новые условия работы, также были сопряжены с рядом трудностей. Выжившие оптовики открыли новые логистические склады вдали от стандартных логистических путей. Ужесточились условия оплаты, в договорах прописывалась отсрочка платежа лишь на один месяц. Усилилось давление на издателя, оптовики все чаще старались компенсировать за их счет снизившуюся наценку. С тех пор, как во главу угла встал ретейлер, издателям, оптовикам и национальным дистрибуторам пришлось пересмотреть условия работы.
2009 год – новые проблемы
Несмотря на трудности, с которыми пришлось столкнуться оптовикам и издателям, хрупкий баланс на рынке был восстановлен, и на протяжении десяти лет компании прибывали в состоянии относительной стабильности вплоть до 1999 года, когда несколько оптовиков «средней руки» объявили о банкротстве и прекращении операционной деятельности.
Это серьезно пошатнуло измученных издателей, значительная доля поставок так и не была оплачена. Наступила эра гигантов, всего лишь четыре компании – Anderson News, The News Group, Hudson Distributors и The Source Interlink – занимали более 90% рынка оптовых поставок периодики. Конкурентная борьба между «большой четверкой» была настолько сильна, что ее характеризовали как «тотальное уничтожение до последнего цента».
Вплоть до 2008 года тенденция на снижение розничных продаж сохранялась, но хуже было то, что влияние высокотиражных журналов на рынок начало ослабевать: в 2008 году только четыре журнала могли похвастаться продажами более 1 млн. экземпляров на выпуск. С другой стороны, количество журналов к тому моменту увеличилось, что негативно сказывалось на рентабельности бизнеса оптовиков, увеличивая их расходы на сортировку и обработку ремиссионных потоков.
Внешняя среда, также стала меняться не в пользу издателя. Начиная с 2008 года, в Америке начался период спада экономической активности населения, получивший название «великой рецессии». Покупательское поведение стало меняться, люди все чаще формировали списки покупок, избегая импульсных товаров, к которым и относится периодика. Второй негативный фактор внешней среды – бурное развитие цифровых технологий. Развитие мобильных устройств, социальных сетей и увеличение скорости доступа в Интернет, изменило (и продолжает менять) способ получения информации человеком. В современном мире журналы утратили роль массмедиа, им на смену пришли цифровые технологии в виде социальных сетей, новостных порталов и т.д. Стремясь не упустить образовавшуюся нишу, издатели стали активно инвестировать в цифровые технологии, создавая мощные новостные порталы и оцифровывая бумажную версию. На этом фоне реклама в бумажных версиях стремительно сокращалась, а рейтинг для подсчета аудитории стал рассчитываться из количества подписчиков, покупателей бумажной версии, аудитории сайта, мобильной версии и даже аудитории тематической телепрограммы.
Как результат, розничные продажи бумажных версий начали снижаться. С 2007 года в количественном выражении они проседают на 10% ежегодно, в денежном выражении продажи тоже падают, хотя стоит признать, что и не так стремительно.
На протяжении всего периода с 1999-2009, оптовое звено дистрибуции периодики несло тяжелые финансовые потери. Ужасное падение розничных продаж, которое началось в 2008 году, лишь усугубило традиционную модель распространения. Несмотря на то, что последние изменения модели рынка прошли в 1995 году, основные положения пересмотрены лишь в последние несколько лет. Маржинальность оптовика удалось немного увеличить, главным образом, за счет возросшей комиссии за обработку тиражей и рекламных материалов в журналах. Тем не менее, даже эти начинания не смогли вывести оптовое распространение из кризиса в виду жесточайшей конкуренции, которая установилась на рынке. В конкурентных войнах сжигалась мизерная рентабельность. Оптовики также проводили политику сокращения издержек, оптимизируя расходы и сокращая персонал, но это не помогало компенсировать падение розничных продаж.
Именно в этой атмосфере, в январе 2009 года оптовое предприятие Anderson News (доля рынка 25%) объявило, что вводит дополнительную комиссию на обработку каждого журнала. Если издатель отказывался платить, компания грозилась «выбросить» его из ассортимента. Спустя несколько дней после новости, другой оптовик Source Interlink заявил, что для поддержания маржинальности бизнес-процессов планирует использовать схожую схему. Инициативы двух крупнейших оптовиков получили крайне негативную оценку со стороны издательского сообщества и национальных дистрибуторов. Как результат, крупнейшие игроки рынка заявили, что отказываются закупать периодику у Anderson News и Source Interlink. Издатели так же не согласились на новые условия работы и прекратили поставки.
В начале февраля 2010 года, два крупнейших оптовых предприятия остались практически без ассортимента, склады опустели. Source Interlink провел работу над ошибками, компания отменила дополнительные сборы и подала иск против издательского пула с требованием возобновить поставки. Дело в суде было выиграно, суд обязал издателей и национальных дистрибуторов возобновить работу с компанией. Anderson News решил идти до «победного конца» и спустя некоторое время, не выдержав бойкота со стороны партнеров, компания объявила о банкротстве.
Несмотря на решение суда, Source Interlink понадобилось время для возврата к поставкам в полном объеме. Спустя три недели, компания обрабатывала лишь 50% от прошлых объемов, основной ассортимент так и не был доставлен на стеллажи многих торговых точек по всей стране. По правде сказать, Source Interlink был занят совсем другими делами, нежели восстановлением поставок в розничные торговые точки. Компания вступила в схватку с конкурентами (The News Group и Hudson) по дележке бизнеса, оставшегося от Anderson News. Тут стоит отметить, что компания работала на рынке оптового распространения прессы 85 лет.
Шок от происходящего, который испытал на себе рынок розничного распространения прессы в это время, был гораздо сильнее, нежели в 1995 году. Внезапно рынок потерял игрока, владевшего 25% долей, конкуренты обращали внимание только на этот лакомый кусочек, забыв о делах насущных. Многие журналы, находящиеся на складах Anderson News так и не были поставлены в торговые точки, направляясь сразу в ремиссию.
Три крупнейших оптовика не смогли полностью поглотить бизнес Anderson News, некоторые сегменты были поглощены оставшимися оптовиками «средней руки» и специализированными дистрибуторами. В результате хаоса тысячи торговых точек решили навсегда избавиться от прессы в ассортименте.
Кризис 2009 года, привел к изменению баланса, на долю компаний входящих в альянс The News Group приходилось 45% рынка розничных продаж прессы, на Source Interlink около 30%, на Hudson чуть менее 15%, Ingram Ingram Periodicals (поставщик в книжные магазины и специализированные торговые точки) – менее 5%. Остальную долю занимали мелкие операторы, работавшие, главным образом, на небольшой территории - Harrisburg News (Пенсильвания) и Gopher News (Минесота).
Новый кризис
Как только каналы дистрибуции были изменены, начался период оптимизма, который состоял в том, что издатели позволят оптовикам получать достойный уровень прибыли. Тем не менее, восстановление рынка продолжалось недолго, цифровая революция быстро изменила привычки потребления медиаконтента. Как уже говорилось раньше, продажи журналов в штучном выражении ежегодно снижались на 10%, в стоимостном выражении отмечалась схожая динамика.
Вскоре после того, как страсти 2009 года поутихли, пришла новая беда: ведущий оптовик журналов Source Interlink объявил о банкротстве. Новость об этом вышла спустя всего месяц после того, как частная компания получила финансовую поддержку от пула банков.
В конце 2013 года компания разделилась на два предприятия Source Interlink Distribution (SID) и Source Interlink Media, последняя фирма была вскоре реорганизована в The Entertainment Network (TEN). Многие эксперты полагали, что помощь со стороны банков позволит SID восстановить пошатнувшиеся продажи журналов. К сожалению, этого не произошло, стало только хуже.
Период конца 2013 – начала 2014 года ознаменовался плеядой закрытия мелких оптовиков: частный оптовик Mercury Retail, заявил о банкротстве в конце лета 2013, большинство контрактов компании перешло в юрисдикцию другого оптовика The News Group. Банкротство Mercury Retail опять спровоцировало эффект «домино»: один за другим рынок покинули такие компании, как Gopher News, PMG International, HDA и др.
Кстати, нужно заметить, что незадолго до этого, ведущая книготорговая сеть Америки – компания Borders, также отошла от дел. Компания славилась, как один из ведущих продавцов прессы, эксклюзивным поставщиком которой выступала компания Source Interlink Distribution.
Главной надеждой рынка после закрытия Anderson News стало прекращение конкурентных войн между оптовиками и установление пусть и хрупкого, но рыночного равновесия. Но этому не суждено было сбыться: по мере того как продажи слабели, TNG отобрал у SID поставки прессы в сеть супермаркетов. SID ответил захватом двух аптечных сетей.
На протяжении всего этого периода Source Interlink Distribution проводил активную работу с издателями, убеждая их, что правила «игры» нужно менять. Компания убеждала, что необходимо оплачивать дополнительные услуги и инвестировать в новые технологии. По правде сказать, в этом направлении SID был не одинок, в TNG также проводили большую работу с издателями в направлении повышения рентабельности сотрудничества.
Именно желание повысить рентабельность бизнеса за счет издателя стало для SID роковым. В июне этого года крупнейший издательский дом Time Inc объявил, что отказывается поставлять журналы в Source Interlink, для обслуживания торговых точек Time Inc решил сотрудничать с другими распространителями. Всем стало понятно, что без таких журналов как People, Sport Illustrated и др. оптовику не продержаться. Как результат, SID объявила о прекращении отгрузки и начале процедуры банкротства.
Банкротство Source Interlink Distribution во многом похоже на ситуацию с банкротством Anderson News в 2009 году, за одним исключением.
Оставшиеся в бизнесе оптовики – Anderson News и TNG (The News Group) совместно основали компанию - Prologue, занимающуюся хранением, обработкой и логистикой.
Поэтому TNG обладало достаточными возможностями, для того что бы взять на себя поставки в торговые точки Anderson. Компании также не пришлось нанимать дополнительный персонал или инвестировать в логистические мощности. В 2014 году поглощение рынка SID для TNG означало построение новой системы дистрибуции, а соответственно, и новые расходы. Поэтому, когда SID объявил о банкротстве, многие торговые точки опять оставались без прессы, понадобилось две – три недели для построения новой системы дистрибуции.
А что дальше?
После кризиса 2009 года, по крайней мере, один аспект внушает оптимизм. На рынке оптового распространения осталось лишь три крупных игрока, которые занимают 92% рынка розничных продаж прессы: TNG – 65%, Hudson – 17% и Ingram Periodicals (которой удалось захватить большую долю бизнеса SID) – 10%. Каждая из этих компаний финансово стабильны и, как говорят их ТОП-менеджеры, они готовы инвестировать в бизнес. Посмотрим, как это отразится на рынке в дальнейшем, но в любом случае, это лучше, чем вести опустошающие конкурентные войны друг с другом.
С другой стороны, всем очевидно, что издатели сильно разочаровались в розничном бизнесе, и, возможно, сократят усилия в этом направлении.
Двадцатилетний кризис, сопровождавшийся банкротством ведущих оптовиков, развитием цифровых платформ и расширением издательского бренда в сети Интернет заставил компании искать новые способы удержания и расширения аудитории читателей.
На сегодняшний день задача TNG, Hudson, и Ingram заключается в том, чтобы убедить издателя в необходимости розничных продаж для поддержания силы бренда и запуска новых продуктов. В новом мире розничного распространения союз издателя и дистрибутора – единственный фундамент, который способен придать совместному бизнесу утраченную силу.
Автор: Джон Харрингтон
Перевод: Максим Ткаченко
Источник: www.nscopy.com