Управление продуктом в средствах массовой информации — идеальный гибрид управления контентом из области журналистики и управления продуктами из информационных технологий. Понятно, что для такой работы необходимы медиаменеджеры нового поколения. Этот человек несет ответственность за:
• настройку контента и стратегии продукта
• настройку приоритетов
• обеспечение качественного контента, дизайна и кода одновременно
КЕМ ТЫ РАБОТАЕШЬ? М-М, ПОНЯТНО
Сотрудники The New York Times, когда их спрашивают мамы, кем они работают, отвечают следующее:
Я выявляю возможности продукта, разговаривая с нашими читателями и коллегами. Потом я работаю с редакторами, дизайнерами и разработчиками, чтобы построить прототипы, благодаря которым мы узнаем, привнесем ли мы ожидаемую ценность.
Я говорю своей семье, что работаю со всеми в компании, чтобы нашим клиентам нравились веб и мобильные продукты.
Кто-то отошел от попыток объяснить своим, чем он занимается на работе, и просто говорит: «Я занимаюсь сайтом».
Менеджер по продукту может выполнять разного рода функции: анализировать рынок, собирать техкоманду, следить за работой всех, сопровождать продукт в процессе развития и внедрения на рынок. Дизайн, код, аналитика, маркетинг, продажи и коммуникации — вот составляющие продуктового мышления.
КАК ЖИВУТ МЕДИА, У КОТОРЫХ ЕСТЬ ПРОДУКТЫ
The New York Times публикует более 150 статей в день для своих приложений iOS и Android, а также для компьютеров и мобильных веб-сайтов. Все эти платформы были первоначально разработаны отдельными командами, поэтому каждая из них имела собственный пользовательский интерфейс.
В блоге команды NYT на Medium сотрудники издания жаловались, что каждый раз, когда они пытались внедрить новую функцию или что-то вполне себе простое, им нужно было строить ее отдельно в каждом месте. Однако май 2018 года стал кульминацией многолетнего проекта по созданию уникальной единой экосистемы статей. Теперь у NYT есть одна «отзывчивая» статья для мобильных и компьютеров, и они используют подмножество того же кода, чтобы отображать истории в своих родных приложениях, ускоренных мобильных страницах Google (AMP) и в системе управления контентом (CMS).
Вот над чем поколдовали менеджеры продукта:
• Опыт читателя. Экран рабочего стола претерпел самые качественные изменения. Продуктологи отошли от модели, которая является стандартной для многих новостных организаций в интернете, — шаблон статьи, в котором правое поле перегружено рекламой и прочим контентом, а потому отвлекает от того, за чем люди пришли на самом деле, — от истории. Новый макет с одной колонкой борется с беспорядком и помещает журналистику в самый центр в прямом смысле. В сочетании с Oak — новым визуальным редактором статей — получается намного читабельнее и приятнее.
• Внедрение общих компонентов. Разработчики создали шаблон для сайта, включающий короткое сообщение об авторе и его портрет. Этот общий компонент органично вписывается как в гибридную статью, веб-статью и CMS, так и в любое будущее приложение, в котором он может понадобиться. Инженеры технического отдела и редакция работали вместе, чтобы более 40 таких компонентов выглядели адаптивно на кроссплатформенных устройствах.
• Премиум-реклама. Команда инженеров NYT отказалась от загроможденного правого блока с небольшими стандартными баннерными объявлениями, заменив его полноразмерной премиальной рекламой, которая адаптируется под ширину страницы.
Объявления на новой странице получают в два раза больше кликов (CTR) по сравнению со старой версией, к тому же внимание читателя к рекламе повысилось в четыре раза, как и запоминаемость бренда. «Таким образом, новая модель странички привлекательнее со всех сторон — и для журналистики, и для маркетинга», — говорит вице-президент по инновациям в рекламе NYT Алиссон Мёрфи.
ЗАЧЕМ СМИ ПРОДАКТ-МЕНЕДЖЕРЫ?
Медиаконсультант, издатель и менеджер по продукту The Bell Александр Амзин рассказал ЖУРНАЛИСТУ об отечественном видении продуктовой логики:
«В медиа это нормальная практика, так как обычно редакции и штат компактны, а все процессы глубоко связаны друг с другом. Каждый, как сказали бы британцы, носит несколько шляп. Когда рекламная модель начала ломаться, выяснилось, что непрерывное наращивание инвентаря — не единственная цель медиа. Нужно следить за качеством аудитории, показателями качества контентных проектов и нативной рекламы, не раздражать пользователей и находить общий язык с рекламодателями.
Вторым серьезным направлением стало строительство лояльного комьюнити, что позволило эффективно монетизировать небольшие премиальные и нишевые аудитории. Если все это собрать вместе, то получается, что в штатном расписании нужен человек, который следит за пользовательским и партнерским счастьем. Его инструменты — продукты, а сам он, конечно, продакт».
Цифровой дизайнер продукта Андрей Фатеев считает, что «такие люди нужны медиа, чтобы стать прибыльными. Это важно, потому что без этого медиа не может быть независимым. Ведь если медиа не зарабатывает на своих читателях, значит, оно отрабатывает чей-то заказ».
Если описывать деятельность продакт-менеджера в NYT Ханны Кассиус в двух словах, то она создает цифровые продукты для стимулирования роста подписок в The New York Times.
«Будучи менеджером продукта, я стараюсь понять видение, дизайн и реализацию продукта на протяжении всего жизненного цикла. Это включает в себя разработку аналитического моделирования для определения пригодности продукта для рынка, макетирование, работу с командами разработчиков и маркетологов для доставки продукта. В настоящее время я рассматриваю способы улучшения нашего процесса регистрации и создания учетной записи, а также платежного потока и наших отношений с внешними партнерами».
Никакого волшебства
Александр Амзин в шутку называет себя разнорабочим, но в этом только доля шутки.
«В мои обязанности входят надзор за технической реализацией (это часть обязанностей CTO — технический директор), за партнерствами, распределение ресурсов (основная деятельность менеджера проектов), аналитика (так как в первую очередь мне необходимо понимать динамику исполнения KPI разных отделов и качество работы внедряемых решений). Мы отслеживаем важнейшие KPI — в том числе не аудиторные, а конверсионные. Например, отслеживаем, сколько подписчиков нам приносит каждая тысяча просмотров материалов. Мы смотрим, какие материалы приводят больше всего подписчиков (спойлер: хорошие, качественные и эксклюзивные). Мы прислушиваемся ко всем жалобам и стараемся в первую очередь повысить удовлетворенность пользователей.
Очень часто мы проводим эксперименты и запускаем бета-тесты, интервьюируем потенциальных читателей. Если говорить о каких-то волшебных новых практиках, то их нет. Мы скорее часто используем не медийные, а e-коммерсовские и традиционные маркетинговые механизмы. Стараемся выстроить воронку, пропускать через нее пользователей, отбирать каналы, которые лучше всего работают для трафика, и каналы, которые содержат людей, интересующихся нашими мероприятиями».
Успех медиа зависит от того, насколько трепетно и профессионально они относятся к своему продукту, ведь медиа не только про людей и власть, но еще и бизнес. Менеджер продукта может задаваться вопросом: а каким сервисом воспользоваться для e-mail-рассылок сегодня или какой из инструментов веб-аналитики выбрать для CMS. Сошлись два мира, которые раньше были разъединены: руководители продуктов должны стать отличными менеджерами контента, а менеджеры контента должны стать лучшими менеджерами продуктов.
Вадим Шестопалов
Источник: ЖУРНАЛИСТ